全球經(jīng)濟(jì)形式的動(dòng)蕩再次給企業(yè)并購(gòu)帶來機(jī)會(huì)。

　　然而，并非每次并購(gòu)都一帆風(fēng)順，并購(gòu)不成功的案例比比皆是。有數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的失敗率至少在50%以上。

　　近期有一個(gè)國(guó)資委企業(yè)的總裁學(xué)習(xí)班赴美國(guó)學(xué)習(xí)，期間，當(dāng)詢問他們對(duì)于并購(gòu)課程的什么內(nèi)容最感興趣時(shí)，有企業(yè)高管反饋說：“我們已經(jīng)并購(gòu)了六七十家的企業(yè)了，最感興趣的還是關(guān)于并購(gòu)后的整合問題”。其實(shí)這家國(guó)資委企業(yè)做了這么多的并購(gòu)自然也經(jīng)歷了并購(gòu)后的整合，他這么重視的原因其實(shí)也彰顯了并購(gòu)后整合之難。

　　并購(gòu)后的戰(zhàn)略協(xié)同

　　并購(gòu)后整合的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同。

　　戰(zhàn)略協(xié)同需要事先進(jìn)行充分的調(diào)研和論證(這也是很多企業(yè)并購(gòu)前必做的功課)、需要和并購(gòu)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和討論、對(duì)可行性和操作性進(jìn)行深入研討，這是戰(zhàn)略協(xié)同的基礎(chǔ)，也是最困難的地方。因?yàn)椴煌母邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)有著各自獨(dú)特的背景和文化，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略可能會(huì)存在不同程度的分歧，因此非常有必要在兩個(gè)高層團(tuán)隊(duì)間達(dá)成共識(shí)，以便為戰(zhàn)略協(xié)同和落地打下重要基礎(chǔ)。

　　因而，并購(gòu)雙方的第一步應(yīng)該是澄清并協(xié)同其戰(zhàn)略。這一步將幫助企業(yè)快速整合和協(xié)同高層管理團(tuán)隊(duì)。接下來就是建立一套將戰(zhàn)略分解到組織各層級(jí)的執(zhí)行和管理體系，并輔以識(shí)別問題、解決問題的管理流程。如此建立的一套戰(zhàn)略管理體系將會(huì)在企業(yè)董事會(huì)和高層管理團(tuán)隊(duì)層面創(chuàng)造一個(gè)透明的戰(zhàn)略溝通環(huán)境，他們可以通過紅、黃、綠的展示迅速明白公司是如何執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。從我們長(zhǎng)期在此領(lǐng)域?qū)嵺`的經(jīng)驗(yàn)看，平衡計(jì)分卡的方法論能有效幫助我們建立一個(gè)這樣的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。而且，越來越多的企業(yè)也在初步運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理工具。通過對(duì)并購(gòu)后的戰(zhàn)略協(xié)同進(jìn)行梳理，開發(fā)出戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，再根據(jù)協(xié)同戰(zhàn)略開發(fā)出重要的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和行動(dòng)方案，并對(duì)確定后的協(xié)同戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控和管理。

　　并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)協(xié)同

　　從戰(zhàn)略協(xié)同的重點(diǎn)上看，不同企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)背景、并購(gòu)的主要目的不同，因此戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)也會(huì)有所差異，有些并購(gòu)可能看重當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)、有些可能會(huì)關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)的品牌和客戶、有些可能關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)資產(chǎn)等等，基于以上考慮，我們獨(dú)創(chuàng)了戰(zhàn)略協(xié)同整合模型(見圖1)：

　　并購(gòu)后戰(zhàn)略協(xié)同整合模型將戰(zhàn)略協(xié)同主要分為六個(gè)重要領(lǐng)域，包括品牌和市場(chǎng)、客戶資源協(xié)同、渠道和網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品和技術(shù)、供應(yīng)鏈體系協(xié)同以及人才和文化的協(xié)同等，企業(yè)需要圍繞六個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域明確重要的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的執(zhí)行措施，形成系統(tǒng)的、可操作的并購(gòu)后的協(xié)同戰(zhàn)略和措施。

　　以上戰(zhàn)略協(xié)同整合模型和平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系具有異曲同工之妙，戰(zhàn)略協(xié)同的各方面的重點(diǎn)都可以和平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度緊密結(jié)合。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度包含了整合的六個(gè)方面。只有內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的目標(biāo)得到成功整合才能有效提升客戶滿意度，從而獲得市場(chǎng)份額，并最終達(dá)成預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　案例： M集團(tuán)的海外并購(gòu)夢(mèng)想：并購(gòu)和戰(zhàn)略協(xié)同

　　M集團(tuán)，亞洲最大的家具制造企業(yè)之一，主要業(yè)務(wù)包括木材加工、家俱制造、家俱零售和化工業(yè)務(wù)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到數(shù)十億元，出口額也達(dá)到幾億美元，每年保持大約 30%的快速增長(zhǎng)。公司于 2009年并購(gòu)了歐洲一家老牌的著名家俱設(shè)計(jì)和銷售公司 (S公司 )，進(jìn)一步完善了全球家俱供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，完成全球家俱產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局。

　　戰(zhàn)略協(xié)同和整合是重中之重

　　M集團(tuán)并購(gòu)這家 S公司的目的在于構(gòu)建全球家俱價(jià)值鏈。并購(gòu)S公司后， M集團(tuán)并沒有對(duì)S公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和運(yùn)作團(tuán)隊(duì)帶來太大變化，企業(yè)品牌設(shè)計(jì)“過去的一年我們對(duì) S公司主要做了三方面工作，一是實(shí)現(xiàn)客戶平穩(wěn)過渡，并促進(jìn)新客戶的開發(fā)；二是迅速整合進(jìn)一步提升了M集團(tuán)和 S公司的品牌影響力。并購(gòu) S公司大大增強(qiáng)了新產(chǎn)品開發(fā)能力，豐富了產(chǎn)品風(fēng)格和產(chǎn)品組合，對(duì)客戶開發(fā)和市場(chǎng)增長(zhǎng)帶來顯著效果；三是開展人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在充分尊重 S公司企業(yè)文化基礎(chǔ)上，加強(qiáng)不同企業(yè)在文化方面的溝通和融合。 ”

　　與此同時(shí)，M集團(tuán)致力于運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系打造 “SFO組織”，首先借助戰(zhàn)略圖管理工具系統(tǒng)地梳理了集團(tuán)未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計(jì)分卡進(jìn)一步規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控重點(diǎn)和實(shí)施路徑（衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案），在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解和梳理了各事業(yè)部（子公司）的發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)出下級(jí)事業(yè)部（子公司）的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡。通過對(duì) M集團(tuán)和 S公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，從品牌、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品和技術(shù)、供應(yīng)鏈體系、人才和文化等重要領(lǐng)域進(jìn)行了深入研討，明確了 M集團(tuán)和 S公司相應(yīng)的戰(zhàn)略協(xié)同重點(diǎn)。

　　并購(gòu)后的戰(zhàn)略管理機(jī)制

　　并購(gòu)后，最關(guān)鍵的是要建立戰(zhàn)略協(xié)同管理機(jī)制，以確保運(yùn)行有效。 M集團(tuán)在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理項(xiàng)目過程中，建立了如圖2所示的戰(zhàn)略管理的組織體系。

　　為確保對(duì)戰(zhàn)略協(xié)同重點(diǎn)的執(zhí)行和管理，M集團(tuán)每個(gè)月定期對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行回顧，檢查回顧戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)和行動(dòng)的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的障礙并通過戰(zhàn)略回顧會(huì)的方式對(duì)重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目進(jìn)行分析和討論，通過戰(zhàn)略回顧會(huì)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析和糾偏，并根據(jù)需要對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。

　　M集團(tuán)和 S公司的并購(gòu)成功了。保證成功的因素，除了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)以及前瞻性的戰(zhàn)略布局之外，與并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同和整合也是另一個(gè)關(guān)鍵。