全球經(jīng)濟形式的動蕩再次給企業(yè)并購帶來機會。

　　然而，并非每次并購都一帆風(fēng)順，并購不成功的案例比比皆是。有數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購的失敗率至少在50%以上。

　　近期有一個國資委企業(yè)的總裁學(xué)習(xí)班赴美國學(xué)習(xí)，期間，當(dāng)詢問他們對于并購課程的什么內(nèi)容最感興趣時，有企業(yè)高管反饋說：“我們已經(jīng)并購了六七十家的企業(yè)了，最感興趣的還是關(guān)于并購后的整合問題”。其實這家國資委企業(yè)做了這么多的并購自然也經(jīng)歷了并購后的整合，他這么重視的原因其實也彰顯了并購后整合之難。

　　并購后的戰(zhàn)略協(xié)同

　　并購后整合的關(guān)鍵在于實現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同。

　　戰(zhàn)略協(xié)同需要事先進行充分的調(diào)研和論證(這也是很多企業(yè)并購前必做的功課)、需要和并購企業(yè)管理團隊進行充分的溝通和討論、對可行性和操作性進行深入研討，這是戰(zhàn)略協(xié)同的基礎(chǔ)，也是最困難的地方。因為不同的高層管理團隊有著各自獨特的背景和文化，對企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略可能會存在不同程度的分歧，因此非常有必要在兩個高層團隊間達成共識，以便為戰(zhàn)略協(xié)同和落地打下重要基礎(chǔ)。

　　因而，并購雙方的第一步應(yīng)該是澄清并協(xié)同其戰(zhàn)略。這一步將幫助企業(yè)快速整合和協(xié)同高層管理團隊。接下來就是建立一套將戰(zhàn)略分解到組織各層級的執(zhí)行和管理體系，并輔以識別問題、解決問題的管理流程。如此建立的一套戰(zhàn)略管理體系將會在企業(yè)董事會和高層管理團隊層面創(chuàng)造一個透明的戰(zhàn)略溝通環(huán)境，他們可以通過紅、黃、綠的展示迅速明白公司是如何執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的。從我們長期在此領(lǐng)域?qū)嵺`的經(jīng)驗看，平衡計分卡的方法論能有效幫助我們建立一個這樣的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。而且，越來越多的企業(yè)也在初步運用平衡計分卡戰(zhàn)略管理工具。通過對并購后的戰(zhàn)略協(xié)同進行梳理，開發(fā)出戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，再根據(jù)協(xié)同戰(zhàn)略開發(fā)出重要的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和行動方案，并對確定后的協(xié)同戰(zhàn)略進行動態(tài)的監(jiān)控和管理。

　　并購后的運營協(xié)同

　　從戰(zhàn)略協(xié)同的重點上看，不同企業(yè)因為并購背景、并購的主要目的不同，因此戰(zhàn)略整合的重點也會有所差異，有些并購可能看重當(dāng)?shù)氐氖袌觥⒂行┛赡軙P(guān)注被并購企業(yè)的品牌和客戶、有些可能關(guān)注被并購企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)資產(chǎn)等等，基于以上考慮，我們獨創(chuàng)了戰(zhàn)略協(xié)同整合模型(見圖1)：

　　并購后戰(zhàn)略協(xié)同整合模型將戰(zhàn)略協(xié)同主要分為六個重要領(lǐng)域，包括品牌和市場、客戶資源協(xié)同、渠道和網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品和技術(shù)、供應(yīng)鏈體系協(xié)同以及人才和文化的協(xié)同等，企業(yè)需要圍繞六個關(guān)鍵領(lǐng)域明確重要的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的執(zhí)行措施，形成系統(tǒng)的、可操作的并購后的協(xié)同戰(zhàn)略和措施。

　　以上戰(zhàn)略協(xié)同整合模型和平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系具有異曲同工之妙，戰(zhàn)略協(xié)同的各方面的重點都可以和平衡計分卡的各個維度緊密結(jié)合。平衡計分卡的內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長維度包含了整合的六個方面。只有內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)成長層面的目標(biāo)得到成功整合才能有效提升客戶滿意度，從而獲得市場份額，并最終達成預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)。

　　案例： M集團的海外并購夢想：并購和戰(zhàn)略協(xié)同

　　M集團，亞洲最大的家具制造企業(yè)之一，主要業(yè)務(wù)包括木材加工、家俱制造、家俱零售和化工業(yè)務(wù)，年營業(yè)額達到數(shù)十億元，出口額也達到幾億美元，每年保持大約 30%的快速增長。公司于 2009年并購了歐洲一家老牌的著名家俱設(shè)計和銷售公司 (S公司 )，進一步完善了全球家俱供應(yīng)鏈，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的快速增長，完成全球家俱產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局。

　　戰(zhàn)略協(xié)同和整合是重中之重

　　M集團并購這家 S公司的目的在于構(gòu)建全球家俱價值鏈。并購S公司后， M集團并沒有對S公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和運作團隊帶來太大變化，企業(yè)品牌設(shè)計“過去的一年我們對 S公司主要做了三方面工作，一是實現(xiàn)客戶平穩(wěn)過渡，并促進新客戶的開發(fā)；二是迅速整合進一步提升了M集團和 S公司的品牌影響力。并購 S公司大大增強了新產(chǎn)品開發(fā)能力，豐富了產(chǎn)品風(fēng)格和產(chǎn)品組合，對客戶開發(fā)和市場增長帶來顯著效果；三是開展人力資源和團隊建設(shè)，在充分尊重 S公司企業(yè)文化基礎(chǔ)上，加強不同企業(yè)在文化方面的溝通和融合。 ”

　　與此同時，M集團致力于運用平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系打造 “SFO組織”，首先借助戰(zhàn)略圖管理工具系統(tǒng)地梳理了集團未來三年的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡進一步規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控重點和實施路徑（衡量指標(biāo)和行動方案），在此基礎(chǔ)上，進一步分解和梳理了各事業(yè)部（子公司）的發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)出下級事業(yè)部（子公司）的戰(zhàn)略圖和計分卡。通過對 M集團和 S公司的戰(zhàn)略進行分析，從品牌、市場、客戶、產(chǎn)品和技術(shù)、供應(yīng)鏈體系、人才和文化等重要領(lǐng)域進行了深入研討，明確了 M集團和 S公司相應(yīng)的戰(zhàn)略協(xié)同重點。

　　并購后的戰(zhàn)略管理機制

　　并購后，最關(guān)鍵的是要建立戰(zhàn)略協(xié)同管理機制，以確保運行有效。 M集團在平衡計分卡戰(zhàn)略管理項目過程中，建立了如圖2所示的戰(zhàn)略管理的組織體系。

　　為確保對戰(zhàn)略協(xié)同重點的執(zhí)行和管理，M集團每個月定期對戰(zhàn)略進行回顧，檢查回顧戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)和行動的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的障礙并通過戰(zhàn)略回顧會的方式對重要的戰(zhàn)略項目進行分析和討論，通過戰(zhàn)略回顧會對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行動態(tài)的分析和糾偏，并根據(jù)需要對戰(zhàn)略重點進行調(diào)整。

　　M集團和 S公司的并購成功了。保證成功的因素，除了領(lǐng)導(dǎo)者的遠見卓識以及前瞻性的戰(zhàn)略布局之外，與并購企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同和整合也是另一個關(guān)鍵。