在《三國演義》中有這樣一段話：

操既定冀州，親往袁紹墓下設祭，再拜而哭甚哀，顧謂眾官曰：“昔日吾與本初共起兵時，本初問吾曰：‘若事不輯，方面何所可據？’吾問之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南據河，北阻燕代，兼沙漠之眾，南向以爭天下，庶可以濟乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，無所不可。’此言如昨，而今本初已喪，吾不能不為流涕也！”

這段話如果用現在的話來講，就是當曹操與袁紹聯合起來討伐董卓的時候，袁紹問過曹操一個問題，說是萬一這次我們討伐董卓失敗了，該怎么辦呢？曹操聽了袁紹的問題后反問袁紹，你說該怎么辦呢？袁紹回答曹操說，我可以南據黃河，北據燕、代，再聯合戎狄，南向爭鋒，這樣應該是個辦法吧。曹操聽了袁紹的答案后不置可否，說他的辦法是調動天下的人才和物力，然后用正確的方法去駕馭他們，這樣就會無往不勝！

從這段話可以看出，如果將袁紹集團、曹操集團理解為兩塊品牌，袁紹集團四世三公，家業大資源多，袁紹集團的商業模式也就選擇了充分盤活手里的那些資源（南據黃河，北據燕、代，再聯合戎狄，袁紹的勢力正好在冀州），滾動式發展；曹操集團則相反，曹操集團沒有袁紹集團的硬實力，只能充分發揮人的主觀能動性，所以曹操集團品牌的商業模式就只能是以先進的營銷管理理念整合全國資源，采取虛擬經營。袁紹集團與曹操集團的商業模式，一個是原點導向式，一個是目標導向式，一個實體經營，一個虛擬經營，商業模式的差異導致了競爭結局的差異。

而在現實的商業生活中，各行各業中品牌之間的競爭刀光劍影。所謂外行看熱鬧，內行看門道，在各種品牌眼花繚亂的市場動作背后，隱藏的是支撐在品牌背后的是各色各樣的商業模式。品牌與品牌之間競爭的實質，在筆者袁修梁看來，是支撐在品牌背后商業模式的競爭。對各行各業中的標桿品牌稍加分析，都能發現這些品牌背后有著自身獨到的商業模式。品牌因開創獨特的商業模式而成為行業標桿，商業模式因品牌成為標桿而廣為人知。

當然，如果單就商業模式而談商業模式，無所謂好壞，商業模式的優劣，要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。一般而言，好的商業模式適應形勢，順應需求，整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢，構筑品牌的核心競爭力。

一：順應形勢

好的商業模式都是適應形勢，順勢而為的產物。

在國內互聯網行業，每一個崛起的互聯網品牌背后都有著自己獨特的商業模式支撐。傳統門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當當背后是電子商務，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯網品牌無不是某種互聯網商業模式的代表。

而隨著互聯網的進一步發展，互聯網的網民構成以及網絡使用習慣的改變，互聯網從信息平臺漸漸向生活工作娛樂平臺轉變，互聯網品牌背后的商業模式也面臨著調整與進化。如騰訊QQ從即時通訊向新聞門戶、社區、游戲、搜索、電子商務等諸多領域延伸，打破了原有的商業模式界限，互聯網格局面臨重新調整。隨著時間的推移，這種商業模式的演變也許將永遠處于進行時中。

對互聯網業而言，沒有最好的商業模式，只有最順應形勢的商業模式。舊的格局在瓦解，哪個品牌能在新的態勢中建立更為有競爭力的商業模式，品牌才能始終處于領先位置。

在傳統行業，商業模式的選擇一樣是基于行業發展形勢以及競爭形勢的產物。

在乳制品行業，蒙牛誕生之初，處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀況，在全國乳業中排名1116位。囿于自身的資金實力以及行業的發展態勢，蒙牛選擇的就是整合資源虛擬經營的品牌發展模式，工廠、奶源都是整合其他人的，不用占用資金，而騰出來的資金用在做廣告做品牌推廣上。蒙牛的虛擬經營也助力了蒙牛速度，短短的幾年時間，蒙牛從成立之初的排名一千多位到躍居行業領導品牌，創造了一天超越一個同行的記錄。在三聚氰胺事件發生前，蒙牛無疑是中國乳品行業的一個神話。

與蒙牛的虛擬經營不同，太陽能熱水器行業領軍品牌皇明選擇的是自建產業鏈的商業模式。太陽能光熱行業是個新興行業，太陽能熱水器相關配套產業發展有待成熟?；拭髯越óa業鏈的發展模式，確保了在行業發展不成熟的時候皇明品牌能全程控制產品質量，保證皇明高端的品牌定位有品質基礎的支撐?；拭鞯倪@一模式為皇明的高端品牌定位打好了基礎。

蒙牛與皇明，處于不同的行業不同的發展階段，選擇了不同的商業發展模式，相同的是都成為了行業領軍品牌。蒙牛與皇明的商業模式是各自所處競爭形勢的產物，而反過來，各自的商業模式也助推了各自品牌的市場競爭力，為各自品牌成為行業領先品牌提供了動力。所以說，商業模式沒有最好的商業模式，只有最適應形勢的商業模式。

二：創造優勢

好的商業模式往往具有開創性，能構建品牌自身的競爭優勢，形成核心競爭力。|!---page split---|

在醫藥行業，哈藥集團在醫藥行業率先采用大廣告投入，大品牌集群的發展模式，開創了醫藥行業的“哈藥模式”。這種發展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進品牌藥銷售，同時拉升了企業品牌知名度，而隨著企業品牌知名度的上升，繼而推動普藥的銷售。哈藥集團通過這種為業界稱為“哈藥模式”的發展方式，贏得市場先機，躋身醫藥行業領軍企業陣營。

與哈藥模式不同，揚子江藥業的發展又是一種模式。揚子江藥業通過大而全的產品組合策略，類承包式的銷售驅動以及對終端的掌控，在鮮見品牌推廣以及大眾知名度的情況下，企業銷售一樣躋身行業領軍企業陣營。同樣的行業，不同的發展方式，哈藥集團與揚子江藥業雖然兩者之間的商業模式不同，但憑借各自對自身發展模式的開創性，殊途同歸奠定了各自在行業的領先地位。所以說，品牌通過創新商業模式，整合自身優勢資源，往往能創造出自身的相對優勢，贏得市場競爭的主動權。

在地產行業，星河灣從華南板塊第一次露面起，起就通過對地產品質的苛刻追求，在中國房地產市場中率先樹立了豪宅的標準，開創了地產行業的星河灣模式。隨后，星河灣將這一模式向全國復制，2009年，北京、杭州、廣州三地項目銷售突破120億，星河灣通過商業模式的創新為自身品牌創造出獨特競爭力。

與星河灣開創地產豪宅模式相類似，杭州華僑城開創了中國的旅游地產模式。1989年，華僑城集團在杭州推出了第一個主題公園“錦繡中華”。隨后，相繼推出-全球品牌網-民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，通過主題公園帶旺片區，隨即為地產開創造出良好條件，地產開發的獲利功能又能為主題公園的運營提供資金保障。與此同時，通過公園的主題旅游和商務活動又引來了源源客流，反哺地產酒店項目，而酒店管理經驗又給房地產物業管理輸送先進的理念，從而形成旅游、地產、酒店形成環環相扣、良性循環的產業鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城通過開創旅游地產模式而成為中國城市地產運營發展的一個經典范本。

綜觀星河灣與華僑城，都是通過自身的商業模式創新，在行業的品牌競爭中獨辟蹊徑，從而成為行業標桿品牌。與星河灣開創豪宅模式、華僑城開辟旅游地產模式相類似，在中國地產行業發展過程中，品牌命名還有許多代表某種階段性創新的地產模式，如教育地產、運動地產、藝術地產、工業地產等等，房地產品牌通過商業模式創新創造品牌相對優勢。所以說，創新商業模式才能創造優勢。

在本文中，筆者袁修梁從“順應形勢創造商業模式”、“商業模式創造優勢”兩個切入點粗淺地論及了贏在商業模式這一觀點。當然，商業競爭類似于戰爭，決定戰爭勝負的因素很多，品牌通過商業模式創新可以贏得市場競爭的先機，但形勢時刻在變化，要想贏得市場戰爭，商業模式也需要順應形勢，進行切實的創新，從而不斷創造屬于品牌自身的優勢，讓品牌于市場中始終處于有利位置。

誠如文章開篇筆者所言，品牌之爭是品牌背后的商業模式之爭，正所謂成功的結果是一樣的，成功的道路卻各有不同，找到符合企業自身的商業模式是企業贏得市場的利器。

《銷售與市場·體育版》2010年04期