◆ 碎片7：在簡單的事情中發現智慧

　　記得海爾的掌門人張瑞敏曾經說過這樣一句話：“什么是不簡單，把大家公認為簡單的事情千百遍都做對，就是不簡單；什么是不容易，把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。”

　　簡單當中蘊含著不簡單，容易當中蘊含著不容易，每當我看到跳水運動員、體操運動員千萬次地重復一個簡單的動作時，我的大腦里就會浮現出這句話來。

　　如今在興隆大家庭我又看到這簡單容易卻又并不簡單并不容易的一幕幕，在興隆大家庭，我們很容易找到擁有各種絕活的功夫高手，有快速辨別香煙真假的高手，有看牌子知道焦油含量高低的高手，有快速解密碼鎖的高手，有把一根拉面拉得非常非常長的高手，有把一根領帶打成四五十種花樣的高手，有進行商品陳列設計的高手，有一把抓一稱準準確到一錢的高手……總之，只要是大家在干著的，只要你覺得自己有一手絕活，別人達不到你的境界，你就可以去申請，比如殺魚的高手，比如在賣場里找東西的高手，比如營養師、菜肴設計師，如此等等，這樣就把一項項簡單的工作定義為一項項非常富有挑戰性的工作，每一個人每一天上班都可以玩自己喜歡的玩意，鉆研自己喜歡鉆研的方向，當然你鉆研的東西一定得對企業的生存和發展有益。

　　興隆大家庭從最早的4項技能大賽，發展到如今的176項技能，讓每個員工都在星光大道上找到了自己的位置，明白了自己奮斗的方向，在繁重的工作之余，還收獲了自信心和成就感，這是我們國內零售企業很少能夠給予員工的。

　　以前讀管理心理學時，談到來自工作中的成就感才是對一個人最大的激勵因素，而不是工資福利獎金等激勵因素，總覺得有些迷惑，特別是那些基層崗位的員工，他們似乎都是眼睛朝“錢”看的，如何讓他們感受到來自工作本身的成就感呢？我一直不明就里，現在看到興隆大家庭的創新，突然讓我眼前一亮，對激勵問題的理解深刻了許多、鮮活了許多。

　　◆ 碎片8：員工的幸福感是用金錢買不來的，員工的幸福感來源于自我實現的成就感

　　在興隆大家庭參觀時，我們時時處處都可以看到，幾乎每個員工的臉上都洋溢著幸福的笑容，特別是當解說員當著我們的面提起誰誰是我們這里的五星級員工，哪一位是我們這里的標兵，哪個柜組是我們的五星級柜組，哪個商場是我們的五星級商場時，我看到在邊上的員工都特別自豪，就像在奧運會比賽場上最終站到領獎臺上那樣自信、自豪與充滿成就感，這其實就是一種幸福，而且是幸福指數中最高級別的（人生三大幸事：金榜題名時、他鄉遇故知、洞房花燭夜，最后這個一生大約只有一次，中間的是可遇而不可求，只有前面的金榜題名可以自己去努力爭取，并且是可以多次爭取的），是自我實現的成就感。當每個員工都被激勵到這種狀態時，這家企業也就肯定達到“人盡其才”、“盡人之智”的最高境界了。

　　員工的幸福感其實是用金錢買不來的，在杭州廣告海報設計進行員工激勵這一塊的探索方面，我差不多有26年的歷史了。還是在1986年，當時我在面粉廠的生產車間擔任技術員，那時我就積極地出謀劃策，幫助那些班長們提高班組成員的積極性。一開始使用的手段是每月一評比；后來在1989年實行內部承包制改革以后，又主要突出績效掛鉤，通過高獎金、高落差來激勵員工；再后來，在1991年我再次推進內部改革調動員工積極性時，則更多地采用精神激勵的因素，而把獎金等物質激勵融合到精神激勵中，以最低的成本達到最大化的激勵效果。后來我發現這一招非常的靈，幾乎是百試不爽，而且我讀到薩姆·沃爾頓的傳記、稻盛和夫的傳記還有海爾的經驗時，發現這些企業都非常重視對員工的精神激勵。我第一年在聯華快客擔任商品管理總部經理時接受了那么高的指標，后來也是采取這種激勵方法把下屬員工的潛能全面地激發出來的。我現在在培訓中也常常采用這樣的激勵手法，效果都非常不錯。

　　其實，這里面的道理非常簡單，人都是有自尊的，俗語說：“人爭一口氣，樹爭一張皮。”每個人都是要臉面的，我們很少有人會為了一點小錢去奮不顧身，但是卻完全有可能為著榮譽、為著尊嚴去獻身的。共 產黨之所以比國民黨的競爭力強，能夠贏得天下，其關鍵也在于它非常透徹地悟到了這一點。毛 主席對中國革命的一個巨大貢獻便是把黨組織建到了連隊，確保黨對軍 隊的思想上的領導，把精神激勵這個要素發揮到了極致。所以在共產 黨的軍 隊里，即便每個人的肚子都餓得咕咕叫了，但還是嘹亮的歌聲此起彼伏，而在國民黨的軍 隊里，要是沒有飯吃，那還了得，那早就要發生兵變了。

　　所以，善于經營企業的企業家一定不是只會經營員工的錢包，他一定是更會經營員工的心，只要員工的心都是你的，那么就沒有什么不是你的了。這心其實就是員工的價值觀、幸福感，要做到這一點非常難，但是一旦做到了，這樣的企業將會無敵于天下。

　　◆ 碎片9：有效激勵下屬的方法：唱東北二人轉、跳印度舞

　　3月31日晚，在與公司的高層在酒桌上交流時，公司的梁總（他曾經是北京伊藤洋華堂的中方代表）透露了一些興隆大家庭發展中的趣事。

　　多年前，公司在外地開了一家門店，一開始生意可能不是太好，公司的高層為了激勵這個門店的管理團隊，便許愿，如果他們當年能夠實現8000萬的銷售目標，公司高層幾個人將為杭州印刷廠大家跳東北的二人轉，而當時他們幾個高管其實都不會跳。沒想到這個小小的招數挺好使，員工們為了看到公司高層出丑，就拼命地銷售、瘋狂地工作，結果硬是把一個不可能完成的指標給完成了，而且是提前一周給完成了。在得知門店已經完成的消息后，他們幾個便開始練二人轉，練得非常認真，最后在公司的年會上做了表演。員工們也非常享受來自高層的這種說話算數的誠信，看到平常非常嚴肅的領導在上面很滑稽地表演著二人轉，他們的心里一個個都樂開了花。在那一刻，他們每個人都忘卻了自己過去一年所受過的那么多苦，那么多委屈。其實這哪里是領導們在跳二人轉呢，這完全是領導們用他們的行動在向員工表白：“你們這一年辛苦了，我們在這里給大家樂一樂，好好地慰勞慰勞大家。我們出點丑沒關系，我們沒有臺面不要緊，只要你們開心就行，我們大家是站在一條戰壕里的。”

　　聽到這一幕，我就想起了薩姆·沃爾頓自傳中提到的一個插曲：薩姆與他的團隊打賭輸了，他們的團隊創造了他意想不到的奇跡，最后得在紐約華爾街大道上跳印第安草裙舞， 那是一個薩姆和他的員工都一直津津樂道的故事。以這種方式實現的對員工激勵的效果肯定要遠遠大于發發獎金、漲漲工資所能夠達到的效果。

　　在東北二人轉演完后，他們又許諾，如果能夠完成來年的高指標，他們將跳一段印度舞給大家看，結果大家又實現了，高管們又不得不去出丑再跳一段印度舞。我看到梁總向我們講述這些故事時的表情，臉上是充滿著自信、幸福與快樂的。

　　我想如果我身處那樣的情境中，不論我是作為高管在出丑，還是作為員工在觀賞那一幕，我的內心也一定是不平靜的，也一定是充滿著歸屬感與幸福感的：“有意思，在這個公司干得值！”

　　◆ 碎片10：當你的團隊成為母狼團隊時，將會爆發出怎樣的威力，誰也難料

　　在酒桌上，善于講故事的梁總還跟我們分享了興隆盤錦二百的成長故事。

　　有一年，二百在公司的競賽排名中無一人成標兵，也無一人一隊成為公司的標桿，在總結表彰大會上，二百的200名骨干員工聲嘶力竭地喊著口號。梁總到這個隊伍看到這情景感覺非常可怕，如果用一個不恰當的比方，那就是只有母狼在餓急了的情況下才可能發出那種極度悲壯的吶喊聲。結果第二年，公司所有的團隊排名，第一名和第二名全被二百的選手拿走，梁總所率領的團隊只拿了個第三名。梁總鼓勵并安慰他所帶的團隊：你們取得這樣的成績已經很不錯了，因為那兩支“母狼”團隊是絕對不可戰勝的，你只要看一看他們的眼神就讓你感覺可怕，而除了二百的兩支團隊以外，我們已經是冠軍了，所以很不錯了。

　　二百的這種母狼式的拼搏奮斗精神一直保持到現在，該子公司現在一直是興隆大家庭集團中坪效和人效最好的子公司，經濟效益非常不錯，而且常常有驚人的創意。

　　能夠把一支200人的團隊激勵成像母狼式的團隊，這大約只有興隆大家庭這樣既和諧又非常富有挑戰精神的企業文化才可能打造出來吧。反正我在其他企業是沒有聽說過有如此瘋狂的。

　　杭州宣傳冊印刷◆ 碎片11：讓飲食不再是麥當勞肯德基，讓飲食成為體驗生命價值和生活美好的最佳媒介和載體

　　在興隆大家庭，餐飲和熟食部分確實給我留下了很深的印象。在我見過的零售企業中，像大潤發、永輝、步步高等企業在熟食和餐飲部分已經算做得很不錯的了，但是在品種、花樣以及整個氛圍的營造上似乎都要遜色于興隆大家庭不少，這方面似乎也能夠體現出李維龍在整合社會資源方面的獨特魅力。而且更讓人驚訝的是，盡管有那么多全國各地的特色小吃，但卻不是從全國各地招商來的，而是興隆大家庭的員工自制的，能夠做到這一點，難度系數肯定非常高，好在興隆大家庭一直都在強調技術比武，所以即便是獨門絕技的餐飲功夫也還是難不倒堪稱中國超市界功夫之王的興隆大家庭。

　　我對中國的餐飲還是絕對有信心的，這是由中國的飲食文化傳統所決定的。在美國，也許讓你吃一個月的麥當勞肯德基，你的腸胃都不會抗議，甚至你還會覺得這樣挺好，既營養又節省時間，但是在中國，這就絕對行不通了。如果中午吃的是肯德基，晚上即便換做麥當勞了，仍然會有大部分人不滿意，因為他覺得沒有變化。在中國飲食是一門藝術，而從來未曾被當做是一門科學。

　　關于中國的飲食習慣要被改造，否則無法適應社會潮流，這就好比15年前我們在議論漢字不適合計算機語言一樣幼稚，他們太忽略中國傳統文化執著的魅力了，也忽略了中國人創新變通適應的能力了。

　　在中國，僅僅是面點食品，堪稱是特色的就有三五千種，若是再考慮全國各地的各種本地菜或名菜，這其中的變化更是讓人數也數不過來了。飲食的豐富性原本就是中國人的一大財富、也是一大樂趣，是值得我們每個中國人都感到特別自豪的事情，我們為何要去學美國人，把一件很有樂趣的事情，變得那么簡單、那么乏味呢？

　　我敢預言，作為主要替消費者解決飲食問題的超市大賣場業態，中國的企業一定能夠后來居上，因為他們更能讀懂中國消費者的胃，他們更能夠投其所好，贏得這些“胃”們的歡心。所以未來超市賣場的天下一定不會像現在這樣被各國列強瓜分的，其領軍人物一定會還原到中國的本土零售企業，只是這些本土零售企業一定要深刻地讀懂消費者的胃，要能夠像興隆大家庭這樣以靈活和精致取勝。

　　我認為，只有我們中國本土的企業才能夠做到：讓飲食不再是麥當勞肯德基式的標準食品，而是成為體驗生命價值和生活美好的最佳媒介和載體，飲食將像生命萬花筒般的變化無窮和充滿著美好的意境。

　　◆ 碎片12：重視大學生后備軍的培養

　　國民黨之所以在北洋軍閥之后能夠奪得天下，關鍵靠的就是一支思想統一且富有銳氣的學生軍——黃埔軍校生，這是孫中山鬧革命被軍閥們戲耍了數次以后才明白的道理。

　　在國內的零售企業中最早明白這一道理的是蘇寧。蘇寧在2003年就拿出當年利潤的1/3招收1200名大學生，開始培養自己的黃埔軍了，而那時國美在干什么呢？只是在招聘那些有工作經驗的員工而已。而今天，那些從1200工程中畢業的大學生職業經理人，很多已經成為蘇寧的大區經理、旗艦店的店長、大店的店長或者一般門店的店長了。正是這支訓練有素的高素質團隊使得蘇寧在家電企業的競爭中能夠頂住國美的凌厲攻勢，并后來居上，每年的利潤可以超出國美一倍以上（2012年可以達到數倍了）。

　　我在2002年的時候就向聯華的高層呼吁要重視大學生管理干部的培養，只可惜聯華缺少像張近東這樣真正高瞻遠矚的戰略高手，以至于后來在全國性的拓展中老是體力不支，競爭乏力。其實企業的競爭永遠是人才的競爭，有什么水平的隊伍就一定能夠打什么水平的戰役。

　　也可能會有人辯解說，當年共產 黨的隊伍里也沒有幾個黃埔軍校畢業的學生啊，共產 黨不照樣奪得天下，而到處是黃埔生的國民黨軍 隊倒是不斷在打敗仗。其實若論單支部隊的話，那些有黃埔生統帥的部隊的戰斗力還是非常強的，只是老蔣的統率力比起毛主 席來要次多了，手里拿著一副好牌沒有用好；此外，我們還得認識到，共產 黨的軍 隊中還有不少像李云龍這樣善于調教部下的高手，共產 黨在政治方面要比國民黨得民心得多，倘若不存在這些因素，共 產黨要取勝可以說是不可能的。我們還要看到，雖然沒有黃埔軍校那樣的世界知名度，但是延安抗大在共產 黨軍 隊中的作用還是非常非常大的，解放戰爭中10萬干部大軍進東北，奠定了共 產黨的勝局，其實靠的就是延安抗大的威力。

　　我們很高興地看到，興隆大家庭在這方面很用心，每年會補貼那些大學生，為的是能夠將大學生吸引到這個還不甚起眼的行業來，同時又讓這些大學生能夠扎根基層，真正從基層與那些非大學生一道進行打拼和競爭，最后把自己的潛能真正地挖掘出來。

　　我到過無數的企業，都在跟我抱怨說大學生不好用、留不住，好像還是低學歷的在零售業樣本設計管用，這其實是一個很大的誤區。學歷高的人有可能比較虛、比較浮躁，在基層吃苦耐勞的精神也會弱一些，但是只要你引導有方，這些學生娃的潛力真的是無限的，關鍵是看你怎么去把他的潛能給激發出來。

　　社會總是一代比一代強的，這是一個不變的規律，我在培訓教導那么多大學生時，這是我一個非常堅定的判斷，也是我堅定不移的信念。

　　◆ 碎片13：如何構建興隆大家庭長期健康發展的支撐點，如何在戰略決策與戰略執行之間取得很好的平衡。

　　我曾經在聯華快客寫企業發展戰略時提出過一個木桶理論，企業文化是桶底，企業的人力資源是桶箍，而諸如商品管理、營運管理、信息管理、物流配送、加盟管理等等則是各塊桶板。現在回望我七年前提出的企業發展戰略理論框架，再對照這些年涌現的、后退的或者倒下的成功或失敗的企業案例，我認為這個理論框架還是很管用的。

　　一個木桶究竟能夠裝多少水，首先取決于桶底的堅韌度和承重能力，若桶底的板很薄，或者是韌度不夠，有裂縫，這個桶肯定是盛不下多少水的。企業文化在一個企業中就承擔著桶底的作用，一個企業的企業文化對于員工有多大的向心力、號召力和凝聚力，能夠將員工內在的潛能挖掘到何種程度，這對于一個企業可以說是致命的。

　　第二個決定企業發展的關鍵因素就是人力資源。木桶能夠盛下多少水，還取決于桶箍的強度和韌勁，一個桶箍有多大、強度有多強，決定了這個木桶能夠做多大。我們看到很多企業一發展就出問題，核心的原因就是桶箍的強度不夠，水稍微多裝一點，桶箍就裂了或者斷開了。我看到無數的企業最核心的問題都是出在人力資源上，沒有合適的人才去支撐每一步的發展，這是最關鍵的制約因素。

　　人力資源并非僅僅是數量和質量這么簡單，還包括這些活人究竟在你這里成長的速度有多快，發揮的能量有多大這樣一個動態的因素。我個人覺得興隆大家庭在發揮人的潛能方面，特別是對于基層員工的潛能挖掘方面做得還是相當不錯的，但是在管理干部的培養方面是否也能夠領先于同行，我目前還沒有明顯地觀察到（畢竟我在那里走馬觀花的時間太短了）。而在人力資源中，管理干部是一個企業發展的最核心的影響要素，可能興隆大家庭在這些方面還需要做更進一步的深入探索。

　　我的另一個擔憂是，興隆大家庭能夠做到像大潤發那樣可持續的高速的發展壯大嗎？它會不會步國內曾經有的幾家大的零售企業的后塵，輝煌過之后就漸漸地體力不支而落伍了呢？在這里面，“穩”是一個最核心的要素。這里的穩并不是指慢吞吞的穩，這種慢吞吞的穩是沒有多大價值的，我們需要的是一種能夠在高速行進中保持的穩。大潤發的黃明端曾經在總結大潤發的成功之路時提到，大潤發的成功除了業內大家有目共睹的“快、準、狠”之外，還有一個做得非常好的就是穩。大潤發的門店能夠開一家成功一家，每一家門店都堪稱精 品，這就是一個穩字在起著支撐作用。大潤發提出每一家門店都要開出100分，而不是內資企業做的能夠達到六七十分就滿意了，然后再花巨額的機會成本去慢慢調整，這兩者之間的境界差別是非常大的。這導致大潤發的單店銷售可以比家樂福和沃爾瑪多出一億多，更是內資大賣場的2-3倍，這種競爭力是非常可怕的，我們期望未來興隆大家庭在公司的戰略發展方面也能夠走得像大潤發一樣的穩健。

　　要做到穩，最關鍵的是要能夠像一名技藝高超的騎手一樣，善于根據企業這匹馬的實際狀態，來及時地調整自己的駕馭技巧和方法，也就是說在企業的戰略決策機制和戰略執行機制方面要非常地默契。騎手對于馬的狀態的期望既不過高、也不過低，而是恰恰能夠達到馬的最高競技狀態，而馬對于騎手的感知又能夠做到心有靈犀，一點即通，只有這樣，企業這匹賽馬才可能最終創下紀錄，爆發出巨大的潛能。

　　各位不妨對照我們前面所列舉的幾大開關，再細細思索一下我上面與大家分享的這諸多案例，看看興隆大家庭究竟已經打品牌命名公司開了哪些生命的開關？

　　然后再想想我們自己和我們所在的企業，看看我們還有哪些開關沒有打開？

　　作者胡春才，著名零售業管理專家。以“黃山巖松”為筆名，至今已發表了450余篇、120多萬字的原創、高質量的博文，獲得了包括大潤發董事長黃明端、步步高董事長王填等業內老總的高度認可及廣大零售業界網友的喜愛和熱捧。

　　本文經東方出版社許可，節選自《零售之道與術：未來中國零售業超越和蛻變之路》。