2007年是黑莓手機制造商RIM（移動研究公司，全稱為Research in Motion）最輝煌的一年，營收、每股收益和出貨量都創(chuàng)了新高。此時蘋果剛推出了iPhone，而RIM的高管們認為自己的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了商務手機市場，必將在迅速發(fā)展的消費者市場也站穩(wěn)腳跟。“歷來都是從商務市場打入消費者市場，從未有過相反的情況，”RIM的聯(lián)合CEO吉姆·巴爾西利（Jim Balsillie）在與投資者的一次通話中說，“蘋果對業(yè)界作出了巨大貢獻。”

事實證明，這種信心是站不住腳的。由于手機市場的整體增長，黑莓的銷售確實得到了暫時的提振，但巴爾西利關于黑莓可以完勝iPhone的判斷大錯特錯。iPhone扭轉(zhuǎn)了長久以來先占領商務市場、再打入消費者市場的傳統(tǒng)模式。如今黑莓的市場份額一落千丈，巴爾西利離任，RIM正在為生存而戰(zhàn)。

RIM不是個案，許多企業(yè)失敗的根源通常是因為無法跟上技術(shù)的變化，或產(chǎn)品線過于復雜。這些問題往往被視為決策層的失誤，首席執(zhí)行官及高層領導未能與時俱進。但是，此類問題最初往往出在更細微的層面，伴隨著低效的產(chǎn)品管理能力。

在許多公司，產(chǎn)品經(jīng)理的角色較為單一。銷售部門可能最終決定保留或砍掉哪些產(chǎn)品，研發(fā)部門可能決定何時發(fā)布改進后的產(chǎn)品，而運營部門可能在供應商的選擇上面說了算。在其他職能部門的決策面前，產(chǎn)品管理部門可能會被迫讓步。

決策權(quán)的分拆，可能導致對客戶需求了解不足、創(chuàng)新達不到預期水平、對復雜的產(chǎn)品線管理不善等問題。更糟糕的是，如果涉及產(chǎn)品組合的決策權(quán)被分散到各個職能部門，就可能導致企業(yè)產(chǎn)品與企業(yè)整體戰(zhàn)略的不一致。企業(yè)需要更可靠的決策權(quán)，責任到人，且此人擁有跨部門的決策權(quán)。這一調(diào)整是強式（strong form）產(chǎn)品管理的核心。

在強式模型下，“產(chǎn)品經(jīng)理”變成了“總經(jīng)理”，通過清楚地了解客戶需求、充分利用所有可用渠道，推動主要業(yè)務。在一些公司，采用強式模型的產(chǎn)品經(jīng)理對頂線增長和其他財務結(jié)果負責，有權(quán)對產(chǎn)品作出重大更改并推動跨部門合作，這樣能在快速變化的市場中保持競爭力，同時保持產(chǎn)品和服務線的一致性，這正是競爭力的來源。

在谷歌，經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品經(jīng)理負責規(guī)模不大、機動靈活的團隊，并要求他們對結(jié)果負責。這些團隊做出的產(chǎn)品與谷歌整合全球信息的使命吻合，簡單好用。得益于對這一策略的堅持，谷歌成功擴展到智能手機操作系統(tǒng)領域。

成為強式產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理的強式模型適用于以下類型的企業(yè)：擁有多元產(chǎn)品或設計精良產(chǎn)品的公司，需要進行艱難的跨部門權(quán)衡，來優(yōu)化價值主張并使之脫穎而出；開發(fā)新產(chǎn)品需要高額投資的公司（如航空航天和汽車行業(yè)），一個錯誤的決策可能造成毀滅性的后果；以及擁有幾十甚至上百條產(chǎn)品線，每年都有新產(chǎn)品上市的公司。

成功的強式產(chǎn)品管理始于5個步驟。

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