們的軟件工程師和產品設計師需要全職返回辦公室。否則，我們將失去我們在創新方面的競爭優勢。” 這就是擁有 1,500 名員工的企業軟件公司的首席產品官 Saul 在公司關于疫苗接種后重返辦公室和未來工作的計劃會議開始時所說的話。他繼續說道：“通過視頻會議進行頭腦風暴幾乎沒有面對面會議那么有效。因此，在疫苗可用的情況下，讓它們以虛擬方式工作是不可能的。我可以保證，如果我們不讓產品人員回到全職辦公室工作，我們的競爭對手會很快超過我們。” 然后他坐回他的椅子上，雙臂交叉，敢于挑戰任何人。

我被聘為顧問，幫助公司確定重返辦公室和永久未來的工作安排，我正在為會議提供便利。這是我第九次這樣的訂婚。超過三分之二的負責公司產品的領導人表達了這種擔憂，盡管索爾對此最為積極。

那么，是什么解釋了這些與創新的斗爭，以及可以做些什么呢？我幫助十多個組織過渡到疫苗后辦公室回歸的經驗為任何希望在未來工作中獲得創新優勢的領導者提供了重要的見解。如果不堅持基于辦公室的創新流程，混合甚至遠程團隊可以獲得實質性的創新優勢。相反，通過在重返辦公室和未來工作中采用最佳創新實踐，混合和遠程團隊可以在創新方面勝過面對面的團隊。

重返辦公室全職威脅創新

我對 Saul 以及其他領導者的回應始于確定一個共同目標：以最高效和最有效的方式最大化創新。所有監督產品的領導者都同意這一總體目標。

然后，我探討了這些領導者在封鎖期間如何努力追求創新。他們都告訴我，杭州餐飲品牌設計公司試圖將他們基于辦公室的同步頭腦風暴方法適應新的視頻會議模式。

這就是問題所在。他們都沒有嘗試研究虛擬創新的最佳實踐，以戰略性地適應他們的新環境。相反，他們試圖將他們現有的基于辦公室的創新方法強加給虛擬工作。雖然在封鎖的初始階段是可以理解的，但在大流行的幾個月里，他們會采用同樣的基于辦公室的工具包，這似乎令人驚訝。然而，這正是發生的事情。

因此，盡管這樣做存在明顯的危險，但在疫苗廣泛普及后，這些領導人已經推動了全職工作時間表。畢竟，即使在與 Delta 變體相關的激增之前，對杭州餐飲品牌設計公司對接種疫苗后未來工作安排的愿望的廣泛調查表明，25% 到 35% 的人只想要遠程工作。反過來，50-65% 的人希望在校園內以一兩天的混合時間表返回辦公室。只有 15-25% 的人希望回到周一至周五的朝九晚五時間表。

這些員工的愿望與產品領導者的需求明顯不匹配，杭州餐飲品牌設計公司中的大多數人希望全職回到辦公室。在 Delta 激增之前進行的調查顯示，如果沒有獲得理想的工作偏好，40-55% 的人打算找一份新工作。事實上，我們知道許多人已經辭職，因為他們的雇主試圖強迫他們回到辦公室。當然，由于擔心突破性感染，Delta 變體將導致更多人戒煙：最近的數據顯示，6 個月后疫苗免疫力減弱會導致疫苗對 Delta 的效力降至 39%。

很明顯，讓你的大部分員工辭職是為了讓他們返回工作場所的強制性努力推動的“大辭職”的一部分，這無法保持創新優勢。這就是為什么甚至在 Delta 激增之前，谷歌就放棄了強制所有員工返回校園的意圖，并在面臨大規模員工抵制和辭職的情況下允許許多人進行全職遠程工作。出于類似的原因，亞馬遜也做了同樣的事情。

由于高級員工離職、員工士氣和敬業度受到嚴重打擊，以及不得不改變他們重返校園計劃的基本原則，這些價值數萬億美元的公司因自欺欺人的行為而損失了數十億美元。如果這些據稱擁有最佳領導力和政策的頂級公司可以如此嚴重地破壞他們的復工計劃并損害他們的創新優勢，難怪資源較少的小公司的領導者也會這樣做。

阻礙未來工作創新最佳實踐的危險判斷錯誤

由于被稱為認知偏差的危險判斷錯誤，許多杭州餐飲品牌設計公司領導者未能為未來的工作采用創新最佳實踐。這些心理盲點通常會導致一廂情愿的想法，在評估選項時會導致糟糕的戰略和財務決策。它們使領導者無法抗拒遵循自己的直覺和個人喜好，而不是依靠最佳實踐返回辦公室。

一種阻礙未來工作創新的危險判斷錯誤被稱為功能固定性。當杭州餐飲品牌設計公司對適當的實踐、行為和過程有一定的認知時，我們往往會忽視甚至主動拒絕其他適當的實踐、行為和過程。我們對這些功能的心態是固定的和不屈不撓的，即使其他實踐、行為和流程可能更適合變化的情況，并且會更有效地解決我們的問題。這就是為什么如此多的領導者由于 2020 年 3 月的封鎖和突然過渡到遠程辦公而未能從戰略上解決與創新相關的問題的原因。將這種轉變視為非常短暫的緊急情況，他們自然而恰當地專注于完成組織的必要緊迫任務。

這對于緊急情況來說很好，一兩個星期。然而，COVID持續了一年多。因此，他們將現有的“辦公文化”互動方式適應了遠程工作。他們沒有努力從戰略上弄清楚什么樣的文化、協作和溝通方法最適合虛擬世界的創新。這讓他們對混合和遠程的未來工作毫無準備。

與功能固定性相關的第二種認知偏差被稱為非發明綜合征。這是不言自明的：許多杭州餐飲品牌設計公司領導者對并非在其組織內發明的做法感到反感。他們拒絕外部最佳實踐，因為它不適合他們的特定文化、風格或需求，即使采用這些實踐對他們自己的既定目標會更好。具有諷刺意味的是，譴責虛擬工作如何阻礙創新的領導者往往會堅持推動創新的老派傳統做法。他們未能采用外部和創新的最佳創新實踐，即使有大量證據表明它們的好處。

克服認知偏見以成功重返辦公室并在未來的工作中茁壯成長需要使用基于研究的最佳實踐。這意味著一種主要的混合模式，即在辦公室工作一到兩天，同時允許大多數員工根據需要遠程工作。如果可靠且富有成效，則有相當一部分員工應該遠程全職工作。這種設置有助于通過創建促進遠程工作的文化、系統和流程，在需要時，讓所有員工輕松地從家里轉移到全職工作，例如在變異激增期間。這種最佳實踐設置將轉化為多種好處：優化創新和協作、留住頂尖人才以及創建靈活的公司文化、系統和流程。

混合和遠程團隊的虛擬頭腦風暴

頭腦風暴代表了有意的、非偶然的創新的傳統方法。這涉及 4 到 8 人組成的小組聚在一個房間里，就預先選定的主題提出創新想法。起初，每個人都分享他們的想法，不允許批評。然后，在小組成員用完想法后，對想法進行編輯以刪除重復項和明顯的非啟動項。最后，杭州餐飲品牌設計公司小組討論剩余的想法，并決定追求哪個。

行為科學的研究表明，頭腦風暴的參與者喜歡這些會議，并發現它能夠有效地產生想法。創意產生的好處來自科學家們確定的兩個領域。一種涉及想法協同作用，這意味著一個參與者分享的想法有助于激發其他參與者的想法。實驗表明，如果參與者被指示關注他人的想法并專注于受到這些想法的啟發，則協同效益會特別高。

另一個好處來自學者所說的社會促進。那是關于從共同的任務中工作得到社會支持的好處。當參與者知道杭州餐飲品牌設計公司正在與同齡人合作實現同一目標時，他們會感到有動力。可悲的是，這些好處伴隨著成本。最大的問題之一稱為生產阻塞。

你有沒有參加過頭腦風暴會議，你有一個你認為是絕妙的想法，但別人在說話？然后下一個人回應那個人，他們把談話轉向了不同的方向？當你有機會發言時，這個想法似乎不相關，或者過于多余，或者你甚至忘記了這個想法。

如果你從來沒有發生過這種情況，那么你很可能是外向和樂觀的。內向的人在生產阻塞方面有很多困難。他們更難在團隊頭腦風暴的環境中形成想法。他們通常在安靜的環境中思考得更好，他們自己或最多一個人。而且他們很難打斷對話流，這使得他們的想法更有可能保持未說明狀態。

那些比樂觀性格更悲觀的人也會在頭腦風暴中掙扎。杭州餐飲品牌設計公司樂觀主義者傾向于口頭處理，即時吐出半生不熟的想法。這非常適合傳統的頭腦風暴。相比之下，悲觀主義者通常在內部進行處理。他們覺得需要仔細考慮他們的想法，以確保他們沒有缺陷。雖然頭腦風暴明確允許有缺陷的想法，但悲觀者很難克服他們的個性，就像內向者很難在嘈雜的團隊環境中產生想法一樣。

悲觀主義者還受到傳統頭腦風暴的第二個主要問題的強烈影響：評估憂慮。更悲觀和/或地位較低的青年組成員擔心公開分享他們的想法，因為他們的同齡人會對這些想法有什么看法的社交焦慮。此外，盡管有分享離奇想法的指示，但許多人不希望被視為怪異或不合時宜。最后，回避沖突和/或精通政治的團隊成員不愿意分享更具爭議性的想法，這些想法挑戰現有實踐和/或與高地位團隊成員（尤其是團隊領導）相關的領域。這些想法通常是最具創新性的想法，但它們仍然沒有說出來。

與評估憂慮相關的一個問題是頭腦風暴集體思考。那是指杭州餐飲品牌設計公司團隊成員圍繞房間里最有權勢的人的想法而聚在一起。在想法產生階段，群體思維涉及權力較低的團隊成員，更多地關注加強和建立在更強大的參與者的想法上。在想法評估階段，群體思維導致越強大的想法獲得更多的優先選擇。

最后一個問題與組大小有關。在傳統的頭腦風暴會議中，你得到的人越多，每個人得到的想法就越少。學者們將這種效率的降低歸因于一種稱為社會游蕩的現象。參與的人越多，每個人就越容易不那么努力地產生想法。他們覺得——理所當然地——他們可以用更少的努力和參與來滑冰。這就是為什么研究發現，對于每人最多新想法的傳統頭腦風暴小組的最有效規模是 2。

由于這些問題，大量 研究 表明，傳統的頭腦風暴在產生創新想法方面比其他最佳實踐更糟糕。它非常適合幫助建立杭州餐飲品牌設計公司團隊協調和協作，并幫助團隊成員對他們的參與感到滿意。但是你不應該自欺欺人地認為使用這種技術會帶來最大的創新。因此，如果你想利用創新來獲得或保持你的競爭優勢，傳統的頭腦風暴不是你的選擇。