“你趕緊打電話給卡卡他媽，問問她對孩子的牙刷有啥要求？”

　　“我也出去訪談一下Sissi，她女兒才兩歲，正是我們的目標(biāo)客戶，可以聽聽她給寶貝買牙刷時都是怎么考慮的？”

　　此時已是午飯時間，我和隊友們卻不愿意停下來吃飯，而是快馬加鞭，抓緊為我們正在研發(fā)的一款智能兒童牙刷做調(diào)研。

　　我們所在的地方叫WECO，這個創(chuàng)意空間就設(shè)在杭州八百秀的一間辦公樓里，主人黃女士是一位笑聲爽朗、熱愛交友的創(chuàng)新設(shè)計大咖。收到她的邀請，我和幾個活力四射的小姑娘一起，來這里玩起了JAM創(chuàng)意派對。

　　JAM在英文里有兩個意思：一個是美味的果醬；另一個是即興演奏，幾個拿不同樂器的樂手走到一塊兒，現(xiàn)場發(fā)揮，創(chuàng)作出一首不可復(fù)制的，激情四射的現(xiàn)場藝術(shù)作品。這一場景，在爵士樂團(tuán)中經(jīng)常可以看到。它所代表的精神，正是創(chuàng)新文化的內(nèi)核：跨界融合，激情創(chuàng)造。

　　JAM創(chuàng)意派對有一天的，也有兩天的，就是把一群來自不同行業(yè)的人，編成四五人一組的小組，圍繞一個主題，選擇自己想研發(fā)的產(chǎn)品或服務(wù)，并在24或48小時內(nèi)拿出原型和商業(yè)模式，上臺去呈現(xiàn)。說不定，現(xiàn)場就有風(fēng)投等著你呢！

　　一進(jìn)這個場，我就愛上了這種派對形式，心里想著，一定要把它和私董會結(jié)合起來，好好給中國的企業(yè)家洗洗.腦。談起創(chuàng)新，咱們不少企業(yè)家還停留在蜂擁去各種課堂，聽那些所謂的名流大咖大談特談虛無縹緲的相對論和量子力學(xué)的階段，殊不知創(chuàng)新早已有系統(tǒng)性的理論和方法，光動耳朵是不行的，要到JAM這樣的工坊來，邊動腦邊動手，才能培養(yǎng)起強(qiáng)大的產(chǎn)品思維。

　　經(jīng)過一天瘋狂的競賽，最后我和我的小組以一款創(chuàng)新的智能兒童牙刷，奪得此次派對的冠軍。我們興奮地跳起來，開香檳、擊掌、合影，好好慶祝了一番。剛喘口氣，一同來玩的小馬過來祝賀說：“蘭老師，你玩得很high啊！”

　　我一邊喝著香檳一邊笑著說：“是啊，和90后在一起玩，我也找回了20歲的感覺呢！”

　　我們走到餐廳，端起一杯咖啡坐了下來。小馬感慨地說:“今天每個小組都士氣高漲，每個人都跟打了雞血似的，這小組的威力怎么這么大？”

　　我點(diǎn)點(diǎn)頭說：“這就是小組制的魅力，你看這樣的小組，由四五個人組成，既有足夠的多樣性，又有必要的親密感，其實(shí)誰也命令不了誰，但每個人在這樣一個小圈子里，好像不為團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)傾盡全力都不好意思。它完全不靠正式的管理指令來驅(qū)動，而是靠人際之間的信任和協(xié)同來驅(qū)動。”

　　小馬贊賞地說：“確實(shí)如此。我的公司也快五年了，感覺員工的創(chuàng)業(yè)激情不如從前，我也正在考慮要不要把他們重新組織成這樣的項目小組，再次點(diǎn)燃他們的奮斗熱情。我要做個孵化平臺，放手讓他們?nèi)ジ桑墒煲粋€放飛一個，誰成長得快，誰就有機(jī)會出去單獨(dú)成立公司，資金我出一半，你出一半。這樣一個個裂變下去，應(yīng)該能殺出一條血路來，你看呢？”

　　我用力拍拍他的肩膀說：“兄弟，很不錯的想法呀，大膽去試吧。只是要遵循幾條原則：首先，每個小組要能夠成為獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的經(jīng)營單元，這樣才能獨(dú)立核算，用簡明直觀的指標(biāo)去考核它的表現(xiàn)，不要設(shè)計太復(fù)雜的指標(biāo)，抓住兩三個最重要，最直觀的就行。至于達(dá)標(biāo)以后，團(tuán)隊獎金怎么分配，他們自己內(nèi)部根據(jù)每個人的實(shí)際貢獻(xiàn)去協(xié)調(diào)，你只要充分授權(quán)就行，千萬不要管得太多、太細(xì)。”

　　小馬說：“有道理，要獎勵團(tuán)隊而非個人。那你看每個團(tuán)隊多大為好呢？”

　　“亞馬遜的貝索斯提出‘兩張比薩餅原則’，也就是一個團(tuán)隊如果兩個大號的比薩餅都喂不飽，就說明這個團(tuán)隊人太多了，需要分拆，一個小組應(yīng)該在五到八個人左右。即使像我們私董會小組這樣的大組，也發(fā)現(xiàn)十到十五人之間最恰當(dāng)，超過的話人際互動的成效就會大幅度衰減。”

　　小馬又問：“那是每個小組都盡量五臟俱全好，還是專注業(yè)務(wù)好？”

　　我建議道：“那肯定是專注業(yè)務(wù)好，小組制不是要把整個公司都變成小組，該集中的還是要集中的，也就是后臺的那些服務(wù)職能要集約化，平臺化，所謂‘前小組，后平臺’的模式說的就是這個。包括人力資源、財務(wù)、IT、客服等都可以集中在后臺，為前臺的每個業(yè)務(wù)小組服務(wù)，這樣前臺小組就不需要分心去考慮別的事情，只要專注開拓市場，了解客戶需求，打磨產(chǎn)品和服務(wù)即可。”

　　小馬答道：“我也覺得應(yīng)該是這樣，不過小組制對我們組長的領(lǐng)導(dǎo)力是個挑戰(zhàn)。”

　　“其實(shí)對你們高層的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)更大。”我回應(yīng)說，“這必將是一場艱難的改革，高層的態(tài)度是不是堅定，能不能把該放手的權(quán)力放下去，讓每個小組切實(shí)成為獨(dú)立核算，自主發(fā)展，自我進(jìn)化的業(yè)務(wù)單元，決定了小組制的成敗。這樣的組織架構(gòu)會逐步發(fā)展為‘倒金字塔型’，后臺為前臺服務(wù)，高層為一線員工服務(wù)，你和你的高管們能不能放下控制和命令的情結(jié)，把自身轉(zhuǎn)變?yōu)椤?wù)型領(lǐng)導(dǎo)者’，才是整個改革突破的關(guān)鍵啊！”

　　話剛說完，我的兩位美女杭州logo設(shè)計隊友又跑來拉我過去合影，我沖小馬一擠眼：“對不起啊，我今天是小組的人了。”

　　小馬哈哈大笑：“你走吧走吧，我沒法和你的小組搶人啊！”

　　作者簡介：蘭剛，私董功場和領(lǐng)商咨詢的創(chuàng)始人，私董傳播人。