我們需要戰(zhàn)略成本管理杭州創(chuàng)意海報設計嗎？

　　正如前所述，金融危機還在全球肆略，淡季卻已不請自來，又到了一年蕭條時，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已經(jīng)成了不少企業(yè)的終極武器之一。于是乎，從歐洲到美洲，從全球到國內(nèi)，響起裁員聲一片，引起了大大小小不少的震動。各個企業(yè)開始捂緊自己的錢袋，控制開支，降低標準，等等這些，無不涉及到降低成本這一話題。

　　在坊間曾流傳著一句戲言，“讓CFO做成本控制的企業(yè)早關門，由CEO控制成本的企業(yè)方有戲”，戲言歸戲言，仔細推敲其中不無道理。很多企業(yè)的財務管理人員并不一定清楚其削減的某項開支對企業(yè)業(yè)務及核心競爭力的重要程度，經(jīng)常是表面降低了成本，卻引起亂象一片，對業(yè)務造成巨大的傷害。而企業(yè)的高層管理者如CEO對這個問題掌握要好得多，所以不會出現(xiàn)削了成本卻同時損害了企業(yè)的狀況。而淡季的成本削減愈顯必要，那么，如何聰明的砍掉成本？確保降低了成本，同時企業(yè)穩(wěn)定性不受影響呢？

　　其實，企業(yè)在削減成本時，不應該對各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業(yè)管理者把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業(yè)的競爭力進而影響到業(yè)務，結(jié)果得不償失。所以，管理者應從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。于是乎，成本加戰(zhàn)略，就引出了戰(zhàn)略成本管理的話題。

　　那么，什么是戰(zhàn)略成本管理？戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取必需的行動規(guī)劃和資源配置，是指導全局的計劃和策略。所謂戰(zhàn)略成本管理即從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進行的戰(zhàn)略性選擇與設計，它將導致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務成本的降低，而不是在每一個環(huán)節(jié)上都追求成本最低。主要包括兩個層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。

　　而在危機大背景下的成本削減，更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的思想，有選擇的進行削減，不重要的環(huán)節(jié)，大可以大刀闊斧的進行削減；而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強核心競爭力的理想選擇。

　　戰(zhàn)略成本管理的基本工具

　　戰(zhàn)略成本管理有三大要素：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。它們同時也是在戰(zhàn)略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的三個基本分析工具。

　　（一） 價值鏈分析法

　　每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入直至到達最終消費者手中，中間要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這些作業(yè)環(huán)節(jié)既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成價值鏈（Value—chain）。 價值鏈分析具體又可分為行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業(yè)價值鏈的分析，我們了解企業(yè)在行業(yè)中的位置和行業(yè)的現(xiàn)狀與前景；通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，我們可以在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈分析，則可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企業(yè)成本管理的各種戰(zhàn)略。

　　（二） 戰(zhàn)略定位分析法。戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)如何選擇競爭手段，并與對手抗衡。企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)外部環(huán)境進行詳細地調(diào)查分析；然后確定企業(yè)所應進入的行業(yè)，所適合立足的市場以及所需開發(fā)的產(chǎn)品；最后確定以何種戰(zhàn)略來保證企業(yè)在所選擇的行業(yè)、市場和產(chǎn)品中站穩(wěn)腳跟，擊敗對手，獲取行業(yè)平均水平以上的利潤。舉例來說明，比如成本領先戰(zhàn)略，這是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。而差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視宣傳海報設計的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強、質(zhì)量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產(chǎn)品，或在周期性、季節(jié)性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。除了這些，其他常見的戰(zhàn)略定位有目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略和整合戰(zhàn)略等等。

　　（三）   成本動因分析法。成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的推動力和原因。戰(zhàn)略成本動因主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為產(chǎn)生長期影響的成本驅(qū)動因素。開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的管理學家邁克爾*波特將這些因素歸納為十個方面，即規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線、生產(chǎn)能力、利用形式、聯(lián)系、相互關系、聯(lián)合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。有學者進一步將戰(zhàn)略成本動因劃分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。結(jié)構(gòu)性成本控制的案例如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業(yè)務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，最終成本領先優(yōu)勢得以建立。

　　戰(zhàn)略成本管理離我們并不遠

　　戰(zhàn)略成本管理聽起來似乎是一個很新鮮的名稱，似乎很高深，其實，在我們的身邊，它早已無處不在。作為手機行業(yè)的世界翹楚，同樣也是制造業(yè)的先進代表企業(yè)，Nokia最近幾年在戰(zhàn)略成本管理方面的成就，均是這方面的典型案例，下面略舉一二。

　　如前所述，對應于戰(zhàn)略成本管理的兩個層面，降低成本相應的也有兩種途徑，一個是通過提高運作效率和控制成本的技術與技巧；另一個是在成本的角度優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標和職責，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)；第二個途徑是成本戰(zhàn)略的事情，是創(chuàng)意廣告海報設計公司整體戰(zhàn)略要考慮的。 在下面的案例中這兩種途徑都有所體現(xiàn)。

　　案例一、價值鏈戰(zhàn)略整合降低成本

　　Nokia在北京的生產(chǎn)基地星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）有150W平方米，而這 150 萬平方米中諾基亞公司占地只有 10 萬平米，其他的面積，全部分給了諾基亞的上游供應商。

　　過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進貨間隔是 6 個小時，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關出港等等不可抗因素導致的問題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出 3000 平米的臨時周轉(zhuǎn)庫，導致成本的上升。 工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運送，臨時周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)園內(nèi)設置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調(diào)信息平臺，并且與海關聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。

　　通過上述Nokia產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，我們在本已壓得很低的物流成本中重新發(fā)現(xiàn)了成本空間。戰(zhàn)略與成本相互配合，也印證了未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭而是產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀點，通過價值鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，不僅僅降低了運營成本，同時也提高了對消費者的響應速度以及規(guī)模經(jīng)濟，這些都為提升企業(yè)競爭力帶來巨大空間。

　　案例二、戰(zhàn)略資源控制降低成本

　　手機行業(yè)屬于消費電子行業(yè)，當有消費熱點出現(xiàn)時容易產(chǎn)生相應的熱銷，如當年的攝像頭手機、Mp3手機等等潮流的出現(xiàn)都帶來的相應元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機生產(chǎn)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，很多國產(chǎn)手機就是受害者之一。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應商的價格控制能力究竟來自哪里呢？

　　起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司 2005 年給其供應商下的訂單是 2 億部手機的零部件；國內(nèi)的手機產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設置了不小的壁壘。 采購價格是成本中最重要的部分，與供應商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。

　　巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產(chǎn)量基數(shù)之外，也來源于Nokia從戰(zhàn)略的角度對采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的，標準化的設計和部件，同一零部件定點幾家采購，將戰(zhàn)略與采購和成本管理結(jié)合，自然形成了手機行業(yè)的資源大鱷。

　　案例三：標準化帶來的低成本  

　　諾基亞的任何一款手機的充電線頭、耳機，插孔，電池，軟件等全都是通用的，因為其通用，讓賣場進貨的風險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。 不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數(shù)限制在 300 個以內(nèi)，所有型號手機的原材料個數(shù)也超不過 800 個。

　　而大部分國產(chǎn)手機的零部件個數(shù)要超過 800 個，各種型號手機的零件總數(shù)量要超過 2000 種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務處理的復雜程度，還增加了倉儲的難度，導致了盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機的不可靠性，正應了ABC 成本法的理論：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復雜度。

　　那么，Nokia如何達到如此高品質(zhì)的標準化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的 10 ％。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強了其產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎。

　　“ 標準化 ”所它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，杭州VI設計而實際上決定實施標準化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要 “ 執(zhí)著 ” 地執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的異同

　　從以上我們可以得知， 戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省（cost reduction），它表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式。而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免（cost avoidance），立足于預防。從源杭州商標設計公司頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品。

　　所以，戰(zhàn)略成本管理的核心思想，并非僅僅降低成本，更多是要追求更高利潤，乃至建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略成本管理如何實施

　　當我們邁出了萬里長征第一步，有了戰(zhàn)略成本管理意識和需求后，具體的實施便成了重頭戲。

　　戰(zhàn)略成本管理的實施是一項長期的工作，我們推薦戰(zhàn)略成本管理實施的四大步驟。

　　首先企業(yè)應進行成本診斷，找出實施重點；這里面包括廣泛收集有關成本的事實數(shù)據(jù)，并以此為基礎對后續(xù)階段評估的重點進行假設。以及深入了解各個重點部分中的“成本驅(qū)動－價值創(chuàng)造”關系。通過這些工作了解是哪些因素在驅(qū)動成本變化，同時它們又創(chuàng)造了什么價值？

　　然后是進行深入分析，鑒別可以降低成本的機會；我們可以選取一些指標進行比較研究，進而找出成本差距和改進的機會。

　　再就是找出解決方案；此時我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減。在這一階段應開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。對于每個可削減成本的環(huán)節(jié)，還應當明確如何進行削減。而且還需要具體說明如何在業(yè)務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不會損害客戶和股東的利益。

　　最后是優(yōu)選最佳方案。在最后一階段中，應當將這些方案按重要性進行優(yōu)選。可以對方案進行綜合排序。某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案自然應該立即得到實施。這樣能為其他方案提供動力和資金支持。通過這四個步驟的實施，戰(zhàn)略成本管理的效果也隨之顯現(xiàn)，當然，戰(zhàn)略成本管理是一項長期工程而非階段性工作，同時需要我們審慎操作，在成本得到削減的同時還不會妨害企業(yè)的核心競爭力。

　　在如今的逆境之中，我們的企業(yè)將面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。而如果能遵循戰(zhàn)略成本管理的思維，借逆境之機進行整合變革，那他一定會成為優(yōu)秀的企業(yè)！

　　作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。