CFO現(xiàn)在面臨的是一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代。隨著行業(yè)變革和逐漸加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力繼續(xù)擠壓業(yè)已微薄的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，高效定義、宣傳財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并使得組織與其保持一致已經(jīng)成為了公司必不可少的能力。其業(yè)務(wù)流程不再是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè),取而代之的是更廣泛的多方面的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行流程，包括整合度更高的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，還有涉及組織所有層級(jí)的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))的制定和經(jīng)常以企業(yè)記分卡形式進(jìn)行的KPI追蹤。

　　在戰(zhàn)略規(guī)劃越來越基于其財(cái)務(wù)影響的這種范式中，財(cái)務(wù)的角色正迅速由后勤職能轉(zhuǎn)向更具戰(zhàn)略意義的咨詢職能。在企業(yè)的要求下，財(cái)務(wù)開始更敏捷、更迅速地響應(yīng)組織的需求，與此同時(shí)，預(yù)測(cè)和規(guī)劃模式則變得更加復(fù)雜。此外，KPI的定義也不再純粹以財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)，而是加入了運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)方面的內(nèi)容。

　　組織是否已經(jīng)為這一轉(zhuǎn)變做好了準(zhǔn)備？有證據(jù)顯示，大多數(shù)企業(yè)還沒準(zhǔn)備好。AxiomEPM在2012年對(duì)100多位專業(yè)的財(cái)務(wù)人士進(jìn)行了一次調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)46%的受訪者將制定工具和技巧以強(qiáng)化戰(zhàn)略的擬定和執(zhí)行之間的關(guān)聯(lián)當(dāng)作最重要的任務(wù)。其次則是向利益相關(guān)人提供更多相關(guān)信息。如果公司希望在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間建立聯(lián)系，及時(shí)、相關(guān)且有深度的信息是關(guān)鍵的要求之一。

　　為了把戰(zhàn)略、預(yù)算、預(yù)測(cè)以及運(yùn)營(yíng)方案和措施聯(lián)系起來，許多行業(yè)領(lǐng)先的公司正轉(zhuǎn)而采用企業(yè)績(jī)效管理(EPM)技術(shù)和流程。EPM會(huì)參考多種綜合財(cái)務(wù)規(guī)劃和績(jī)效監(jiān)控的流程，包括多年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、資本規(guī)劃、明細(xì)預(yù)算、KPI定義和記分卡、財(cái)務(wù)報(bào)告、管理報(bào)告和盈利能力管理。不過，在大多數(shù)組織中，這些職能并未很好地得到整合。支持規(guī)劃和衡量活動(dòng)的只是臨時(shí)抓來使用的電子表格，而專利申請(qǐng)則基于不完整和碎片化的數(shù)據(jù)。但這種碎片化的狀態(tài)恰恰違背了財(cái)務(wù)活動(dòng)的原則，讓組織不得不進(jìn)行更多的人工干預(yù)，也因此擠占了分析活動(dòng)所需的時(shí)間，減少了本該用來創(chuàng)造更多價(jià)值和優(yōu)化決策的機(jī)會(huì)。

　　依賴自成一體的電子表格來支持復(fù)雜的預(yù)測(cè)和預(yù)算模式，這是財(cái)務(wù)規(guī)劃中常見的做法。由于這些計(jì)劃的業(yè)務(wù)邏輯和驅(qū)動(dòng)因素變得越來越復(fù)雜，現(xiàn)有的應(yīng)用—甚至是更新穎的EPM技術(shù)—并不能滿足財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)功能、復(fù)雜度和控制力度的要求。舉個(gè)例子，根據(jù)Business Finance雜志和BPM Partners于2012年對(duì)400名專業(yè)財(cái)務(wù)人士進(jìn)行的名為The Pulse of Performance Management 2012的調(diào)研，對(duì)新的EPM平臺(tái)進(jìn)行投資的受訪者中，80%以上的人仍然會(huì)利用線下的模式來對(duì)其規(guī)劃流程進(jìn)行補(bǔ)充。

　　為了讓財(cái)務(wù)部門交付出更敏捷和響應(yīng)更迅速的EPM能力，就需要搭建一個(gè)平臺(tái)。盡管流程自動(dòng)化也很關(guān)鍵，但是讓這個(gè)平臺(tái)能夠擴(kuò)展規(guī)模和進(jìn)杭州宣傳冊(cè)印刷化，從而順應(yīng)企業(yè)所需的不斷變化和日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，這一點(diǎn)也很重要。在評(píng)估EPM平臺(tái)時(shí)，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)是在評(píng)價(jià)支持至關(guān)重要的財(cái)務(wù)管理職能(戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略統(tǒng)一和績(jī)效監(jiān)控)的能力。

　　戰(zhàn)略制定（組織的前進(jìn)方向）

　　在從戰(zhàn)略到執(zhí)行的這個(gè)過程中，所需要的第一個(gè)財(cái)務(wù)管理職能就是戰(zhàn)略制定。用來支持戰(zhàn)略制定的工具和活動(dòng)應(yīng)當(dāng)直接回答以下問題：組織的前進(jìn)方向在哪里？需要提出哪些與市場(chǎng)和組織增長(zhǎng)相關(guān)的提案才能達(dá)成這一目標(biāo)？包括戰(zhàn)略地圖、KPI制定、假想情境建模和長(zhǎng)期資本規(guī)劃的多個(gè)關(guān)鍵流程(如能以強(qiáng)大的技術(shù)工具組進(jìn)行支持則最為理想)都能夠幫助組織制定戰(zhàn)略。

　　為了讓整個(gè)組織以戰(zhàn)略為中心協(xié)調(diào)一致，許多CEO和CFO越來越倚重戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一份圖表，記錄了組織杭州畫冊(cè)印刷或管理團(tuán)隊(duì)追求的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)通常會(huì)集中在少數(shù)幾個(gè)目標(biāo)上，其類型包括財(cái)務(wù)目標(biāo)(收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等)、市場(chǎng)導(dǎo)向型目標(biāo)(分享、意識(shí)等）、社會(huì)目標(biāo)(影響環(huán)境、社群等)和組織目標(biāo)(員工成長(zhǎng)、留任、滿意度等)。戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)是展示目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因子之間廣泛的因果關(guān)系，從而讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)得以掌握特定的財(cái)務(wù)或運(yùn)營(yíng)決策將如何影響其他組織目標(biāo)。

　　一旦限定了關(guān)鍵的目標(biāo)和因果關(guān)系，制定和追蹤KPI及各類指標(biāo)就具有了重要的意義。KPI通常是你的組織或部門定義的一套決定性的成功因素，用來追蹤和預(yù)測(cè)。KPI通常會(huì)作為衡量短期和長(zhǎng)期成功的首要指標(biāo)。它既可以是關(guān)鍵的企業(yè)目標(biāo)，例如全年銷售額增長(zhǎng)達(dá)到指定的數(shù)字，也可以是某個(gè)部門的KPI，例如客服中心在第一分鐘內(nèi)就處理完的客戶電話在全天通話次數(shù)中所占百分比。而另一方面，指標(biāo)則可以是任何類型的衡量標(biāo)準(zhǔn)—例如，市場(chǎng)部可能會(huì)追蹤與網(wǎng)站流量、電子郵件響應(yīng)率、社會(huì)化媒體敏感度等因素相關(guān)的指標(biāo)。

　　一旦訂立了組織和部門KPI及指標(biāo)之后，關(guān)鍵就在于建立流程，以決定在持續(xù)報(bào)告和監(jiān)控的過程中如何采集、計(jì)算和公布這些信息。

　　財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)也是戰(zhàn)略制定流程中越來越重要的環(huán)節(jié)之一?？紤]到如今的經(jīng)濟(jì)充斥著不確定性，以及所有影響組織的外部因素，公司越來越多地要求專業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)的“假想”建模，并展示出對(duì)未來的另一種視角。這涉及到對(duì)包括(或排除)戰(zhàn)略提案—例如啟動(dòng)新的業(yè)務(wù)線或?qū)υO(shè)施進(jìn)行擴(kuò)建—的財(cái)務(wù)影響進(jìn)行分層。對(duì)不確定的未來進(jìn)行建模已經(jīng)成為了組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓組織能為潛在的變革做好準(zhǔn)備，并在變革來臨時(shí)更加敏捷地響應(yīng)。

　　在嘗試對(duì)變化中的情境進(jìn)行預(yù)測(cè)和建模時(shí)，應(yīng)當(dāng)先從基本情況開始，結(jié)合當(dāng)前的趨勢(shì)和未來的預(yù)期，然后“疊加”上獨(dú)立建模的“提案”所帶來的影響。如果你使用彼此間毫無聯(lián)系的電子表格，就很難針對(duì)變化中的各種版本的成長(zhǎng)和成本控制提案進(jìn)行情境建模和預(yù)測(cè)，但全面的績(jī)效管理平臺(tái)卻能高效地完成這一任務(wù)。用這種方法，每個(gè)獨(dú)立的提案都能運(yùn)用準(zhǔn)確的細(xì)節(jié)進(jìn)行建模，好讓組織理解未來將有哪些影響。情境能讓組織了解如何“混合”正確的活動(dòng)以支持業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　戰(zhàn)略統(tǒng)一（我們?nèi)绾芜_(dá)到目的地？）

　　財(cái)務(wù)能夠發(fā)揮關(guān)鍵的作用，幫助組織將已經(jīng)制定的戰(zhàn)略的影響轉(zhuǎn)化為可操作的方案和目標(biāo)指標(biāo)。這些活動(dòng)有助于引導(dǎo)組織回答一個(gè)問題—我們?cè)撊绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)？績(jī)效最突出的組織越來越注重戰(zhàn)略統(tǒng)一的兩個(gè)方面：基于驅(qū)動(dòng)因子的規(guī)劃和業(yè)務(wù)線記分卡。

　　有時(shí)候，績(jī)效管理領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖支持構(gòu)建整合運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)或驅(qū)動(dòng)因子的財(cái)務(wù)模型。就我們所知，財(cái)務(wù)數(shù)字就是輸出結(jié)果。盡管財(cái)務(wù)的重要性是毋庸置疑的，但其本質(zhì)上缺乏重視過往績(jī)效的指標(biāo)。我們必須找出產(chǎn)生財(cái)務(wù)輸出結(jié)果的活動(dòng)或驅(qū)動(dòng)因子，以了解企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制并進(jìn)行建模。用建模的術(shù)語(yǔ)來說，這些是自變量或預(yù)測(cè)變量—在規(guī)劃模型中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)和利用的主要因果要素。

　　整合運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因子的好處很多：

　　1.這能讓組織設(shè)計(jì)出的模型注重領(lǐng)先而非滯后的指標(biāo)。預(yù)算系統(tǒng)的建立常常只是堆砌財(cái)務(wù)輸出結(jié)果，并未真正理解這些結(jié)果該如何實(shí)現(xiàn)。

　　2.這能讓組織更透徹地了解自身的運(yùn)作情況。“因?yàn)殇N售量降低和打折力度超過預(yù)期，因此收入低于計(jì)劃。”在這個(gè)例子中，原本的計(jì)劃預(yù)先假設(shè)了銷售量和平均折扣的目標(biāo)。所有的計(jì)劃/實(shí)際報(bào)告能夠且應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)變量之外包含運(yùn)營(yíng)變量。

　　3.這能讓編制計(jì)劃的人評(píng)估備選的情境。沒有人知道未來是什么樣的，但架構(gòu)完備、基于驅(qū)動(dòng)因素的模型能讓編制計(jì)劃的人理解關(guān)鍵假設(shè)的敏感性并準(zhǔn)確建模。我們對(duì)客戶的建議是：去見你公司的高管和董事會(huì)時(shí)，別只帶一套數(shù)字去。要呈現(xiàn)多種情境(或許圍繞著同一個(gè)基本案例)，讓高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)了解關(guān)鍵假設(shè)的敏感度。這是你能夠給自己所在的組織提供的一項(xiàng)優(yōu)秀的增值服務(wù)。

　　4.這能增加你的預(yù)測(cè)和模型的預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度。一旦你采集了驅(qū)動(dòng)因子的相關(guān)信息并將其融入你的預(yù)算或預(yù)測(cè)的業(yè)務(wù)邏輯，就能進(jìn)行回溯測(cè)試，并根據(jù)實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)來調(diào)整業(yè)務(wù)邏輯，逐漸改善你的規(guī)劃模型的預(yù)測(cè)品質(zhì)。

　　一旦決定了組織的核心目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因子，企業(yè)高管就能運(yùn)用記分卡這項(xiàng)寶貴的業(yè)務(wù)管　　理工具，以宣傳自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)組織的績(jī)效加以衡量，實(shí)際上對(duì)以下這個(gè)問題給出了顯而易見的答案：“在達(dá)成目標(biāo)方面，我們的表現(xiàn)如何？”運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?，記分卡就能讓組織所有層級(jí)的成員得以實(shí)時(shí)監(jiān)控所有目標(biāo)的績(jī)效。這讓員工能夠看到他們對(duì)整體戰(zhàn)略的影響，并搞明白要更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要做什么樣的調(diào)整。宣傳冊(cè)印刷公司此外，這種做法還能促進(jìn)組織內(nèi)員工行為的變化，以保持與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。使用這種方法，管理者就能從極高的層面清晰地了解一切細(xì)節(jié)，從而快速找出可行方案和癥結(jié)。

　　績(jī)效監(jiān)控（我們是否已經(jīng)按計(jì)劃達(dá)成了結(jié)果？）

　　為了高效地管理已經(jīng)制定和定義完的戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)計(jì)劃，組織必須對(duì)其進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。專業(yè)的財(cái)務(wù)人員必須回答以下問題，以判斷他們是否成功：我們是否已經(jīng)達(dá)成了自己期望的結(jié)果？我們是否能發(fā)現(xiàn)偏離了常規(guī)的環(huán)節(jié)以及出問題的原因？

　　在運(yùn)作良好的組織里，每個(gè)人都明白組織的總目標(biāo)是什么，以及他們各自應(yīng)當(dāng)扮演的角色—不管有多么微不足道—在整體規(guī)劃中所發(fā)揮的作用。這被稱為“垂直校準(zhǔn)”—這個(gè)概念或想法是指，從店面一線一直到組織最高層的每一層級(jí)都明白組織的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，以及圍繞這些目標(biāo)而展開的各種活動(dòng)。共同負(fù)責(zé)和執(zhí)行是其中的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)可以通過監(jiān)控長(zhǎng)期計(jì)劃或作為一組企業(yè)KPI及各類指標(biāo)，成為組織校準(zhǔn)的關(guān)鍵促進(jìn)因素。

　　財(cái)務(wù)也能將全局規(guī)劃轉(zhuǎn)化為容易執(zhí)行的提案、目標(biāo)指標(biāo)和方案，供組織內(nèi)的各類決策者參考和執(zhí)行，從而發(fā)揮重要的作用。不過，戰(zhàn)略計(jì)劃最終常常會(huì)化為束之高閣的文檔或者擱置不用的PPT。而事實(shí)上，下一年的每個(gè)運(yùn)營(yíng)方案和指標(biāo)都應(yīng)體現(xiàn)出戰(zhàn)略計(jì)劃的意圖。

　　埃森哲管理咨詢公司的執(zhí)行董事大衛(wèi)·藹科頌(David Axson)指出以下七種特性能幫助組織提高其財(cái)務(wù)情報(bào)所能發(fā)揮的作用：

　　1.相關(guān)性：指標(biāo)、比率和衡量手段是否真正適合企業(yè)和報(bào)告的受眾？

　　2.趨勢(shì)：趨勢(shì)是真實(shí)的，但預(yù)算和預(yù)測(cè)則不是。趨勢(shì)能讓人了解方向性的變化。

　　3.容限：事先決定某種特定的趨勢(shì)達(dá)到什么限度時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹档媒M織關(guān)注的領(lǐng)域。

　　4.早期預(yù)警：提前設(shè)定限額，利用系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控?？?jī)效管理系統(tǒng)最有價(jià)值的一個(gè)功能就是能夠留出進(jìn)行決策的時(shí)間，早期預(yù)警能幫助你做到這一點(diǎn)。

　　5.號(hào)召行動(dòng)：把決策者的精力集中在需要立即采取措施的領(lǐng)域上。

　　6.預(yù)測(cè)影響：提供指引，說明如果讓某個(gè)特定的趨勢(shì)持續(xù)下去會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果。

　　7.額外的背景信息：提供信息，說明為什么會(huì)發(fā)生某種特定的情況。

　　報(bào)告的作者應(yīng)當(dāng)在每份發(fā)布出來的報(bào)告中包括以上特性中的至少兩項(xiàng)。財(cái)務(wù)報(bào)告的這些功能并非孤立或者毫不相干的，而是必須基于相同的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)流程中，最好在同一個(gè)技術(shù)平臺(tái)下進(jìn)行管理。所有這些計(jì)劃必須使用同一套假設(shè)以保持同步，從而讓決策者能夠全面地掌握短期和長(zhǎng)期的前景，最終作出明智的決定。而歸根結(jié)底，不論掌握了多少信息，只有最后做出的決策才是硬道理。

　　專業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作并不會(huì)隨著交出報(bào)告或者分析而結(jié)束，只有決策者有意識(shí)地做出高明的決策之后，他們的工作才算真正地完成了使命。高效的運(yùn)營(yíng)報(bào)告讓組織能夠以更復(fù)雜、更全面和更動(dòng)態(tài)的方式查看組織的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)人士已經(jīng)不再只限于根據(jù)歷史報(bào)告回報(bào)“數(shù)字”，而是開始根據(jù)績(jī)效的“驅(qū)動(dòng)因子”和盈利能力，提供更深層次的洞見，更多地在戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用。

　　盈利能力和成本管理對(duì)于企業(yè)績(jī)效來說至關(guān)重要。為了優(yōu)化績(jī)效，組織必須清楚地掌握客戶、產(chǎn)品、位置和渠道這些因素會(huì)如何影響利潤(rùn)。令人驚訝的是，許多組織并不清楚其業(yè)務(wù)的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)總的利潤(rùn)有多少貢獻(xiàn)。

　　通過對(duì)各業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵變量、成本和盈利情況趨勢(shì)的分析和監(jiān)控，企業(yè)高管人員就能精確地分辨績(jī)效超出或未達(dá)預(yù)期的細(xì)分市場(chǎng)(或再下一級(jí)市場(chǎng))，從而采取措施優(yōu)化績(jī)效。經(jīng)由對(duì)盈利能力的高效報(bào)告和分析，公司的高管能夠快速、輕松地理解業(yè)務(wù)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)其公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，并在任意層面上提供關(guān)于利潤(rùn)和虧損的全面報(bào)告。不論是給CFO、業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)者還是董事會(huì)提供報(bào)告，重要的是根據(jù)信息的受眾提供定制的盈利情況報(bào)告。而憑借專門的報(bào)告能力，用戶就能很快地從經(jīng)過整合的報(bào)告中提|煉出背后的詳細(xì)信息。在理想情況下，這些互動(dòng)的報(bào)告能夠根據(jù)用戶的需要通過瀏覽器或移動(dòng)設(shè)備訪問，或者自動(dòng)分發(fā)(包括通過電子郵件發(fā)送)。

　　使用正確的盈利情況報(bào)告流程和為之提供支持的技術(shù)平臺(tái)，組織就能在業(yè)務(wù)上獲得以下收益：

　　分析并監(jiān)控不同業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵變量、成本和盈利情況的趨勢(shì)。

　　以最精細(xì)的水平衡量單獨(dú)的客戶或產(chǎn)品的盈利情況。

　　暴露不能盈利的細(xì)分市場(chǎng)，以便采取措施加以糾正。

　　使用以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算方法，將活動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)因子應(yīng)用到運(yùn)營(yíng)變量上，從而發(fā)現(xiàn)什么地方投入了過多的產(chǎn)能。

　　通過使用共享服務(wù)計(jì)算和內(nèi)部收費(fèi)報(bào)表，提高利潤(rùn)中心的可見性，讓組織了解被利潤(rùn)中心消耗的內(nèi)部服務(wù)。

　　生成可供執(zhí)行的盈利情況報(bào)告，在其中分析不同維度的變量、成本和盈利指標(biāo)，并能夠立即了解其中的詳細(xì)信息。

　　原文經(jīng)許可， 摘自Peri Pierone 發(fā)表在Axiom EPM 上的Linking Finance Strategy and Execution 一文。Axiom EPM 于2013 年登記版權(quán)。秦嶺譯。