自2005年出版以來，《藍海戰略》已走過十個年頭。該書獲獎無數，被翻譯成44種語言，熱.賣超過350萬冊。然而，藍海的概念常被誤用、訛傳，本刊將連續推出三期專門探討藍海戰略的文章，厘清藍海創新與顛覆式創新、低成本創新等戰略的異同，以期更有效地應用于實踐。

　　問世十年，藍海思想在企業界得到熱烈反響的同時，也出現一些理解偏差。

　　其中常見的一個是：不少經理人認為，藍海戰略就是成本領先戰略。

　 　藍海戰略與成本領先戰略都能使企業以相對較低的成本為消費者提供具有相當質量的產品和服務，從這個角度來看，二者似乎相差無幾。但是，從本質上看，二者 則相差甚遠：前者在維持相對較低的成本的基礎上，為消費者創造新的價值，即“低價格，高價值”；后者則僅以更低的成本，提供與競爭對手相同甚至略低的價 值，即“低價格，低價值”。

　　藍海戰略的核心思想是如何突破傳統的客戶需求，開創新市場。最早INSEAD教授金偉燦（Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）提出藍海戰略價值創新的核心，就是要打破哈佛教授邁克爾·波特（Michael Porter）提出的傳統競爭戰略所提倡的取舍：企業不是在低成本和差異化的戰略上做定位選擇，而是通過“剔除—減少—增加—創造”（ERRC）的行動框 架同時取得成本和價值的優勢，解決買方的痛點，進而吸引非傳統客戶進入市場，開創新的藍海。

　　任天堂Wii逆襲游戲機市場

　 　以任天堂的Wii游戲機為例，Wii一經推出便大受追捧。從價格上來看，Wii售價1860元，Xbox為2650元，PS3為2850元。Wii的價 格遠低于其他兩款游戲機的價格。從配置上看，Wii的中央處理器（CPU）比其兩個競爭對手慢了4倍，內存容量則小6倍，且沒有像它的競爭對手那樣具備高 清晰度的圖像和聯網功能。顯然，Wii使用的低端硬件大幅降低了成本，這似乎與低成本戰略的結果相似。但是，Wii的銷售如此火爆，絕不僅僅是因為它的低 價。真正吸引消費者，幫助其迅速打開并占領市場的，是低價的同時也為消費者創造了新的價值，從而吸引了非游戲核心客戶（如小孩的父母、爺爺奶奶），開創了 新的市場空間。

　　在游戲機的開發中，硬件設備的重要性被認為是毋庸置疑的。因為高質量、高精度的游戲，往往需要高配置的硬件來支撐。但 高端的游戲也意味著更加精確的操作和更高的難度，非游戲玩家（游戲行業的核心客戶）很難馬上上手。Wii劍走偏鋒，將這一因素“剔除”，并且將硬件設備 “減少”到行業標準以下。創造的是一種全新的游戲模式——體感游戲。它不僅增強了游戲的樂趣和真實感，更重要的是，它能夠把人們的親朋好友一起聚攏到游戲 機的周圍，共同參與到游戲當中。其中的“非游戲”軟件，更是吸引了大量非游戲玩家。Wii不僅為游戲玩家創造了新的體驗，更為那些非游戲玩家提供了一種全 新的娛樂方式，把大量的游戲玩家和非游戲玩家都變成了它的客戶。通過這樣的價值創新，任天堂不僅滿足了許多游戲玩家對游戲趣味性的需求，還創造了新的需 求。這一點，是“低成本，低價值”的戰略無法達到的。因為低成本戰略沒有創造新的價值，其消費群體依然是既定的游戲機市場中的消費者，并沒有跨越市場邊 界。

　　因此，在任天堂Wii的藍海戰略中，其戰略指向始終是消費者，而非傳統的游戲玩家。其戰略核心在于，在控制成本的同時，提供更高 價值的產品與服務。而成本領先戰略的指向，則是一切以競爭對手為標準，不僅要向消費者提供與對手不相上下的產品和服務，更要以比對手更低的成本來實現這一 目標。正如愛爾蘭的瑞安航空公司CEO在談及其公司的戰略時所說：“這是最古老也是最簡單的規則：大量供應，廉價出.售……我們要做航空業的沃爾瑪。沒人能 在價格上擊敗我們，永遠不能。”

　　GE醫療瞄準印度鄉村診所

　　另外一個例子是 GE醫療在印度推出的ECG400心電圖儀。主流心電圖儀是針對大型現代化醫院而設計的，功能復雜，價格昂貴，只能滿足高收入者的需求，核心市場僅被限定 在大型高端醫院（最終用戶為高收入人群），小醫院鄉村診所（最終用戶為低收入者）被排除在目標客戶之外，是心電圖儀的“非客戶”。

　　按 照距離市場的遠近，“非客戶”可以分為三個層次：第一層距離現有市場最近，位于市場的邊緣。這個層次的客戶目前最小限度地購買本行業的產品，內心并不情 愿；如果有選擇的話，他們會轉向購買其他產品。然而，如果能提供新的價值，他們不僅會留在這個市場，其購買的頻率也會成倍增加。第二層屬于拒絕型客戶，他 們或是覺得無法接受該產品，或是因為價格太貴而負擔不起。他們的需求有時是通過其他方式得到滿足，有時則被完全忽視了。第三層的非客戶和行業的現有客戶差 別最大，完全未經開發，行業中的企業沒有把這些客戶當作目標客戶群或是潛在客戶群。

　　按照這樣的劃分，小醫院鄉村診所應該屬于心電圖儀 的第一層和第二層的非客戶。它們有進行心電檢測的潛在需要，但由于價格太貴和難以獲得而盡可能少或干脆不進行檢測。它們對心電檢測的需求有著十分明顯的一 致性，即：低價、便捷（因為醫生要到較遠的鄉村看病人）、性能可靠。如果能滿足它們的共同需求，則能開辟出一片廣闊的藍海。

　　在清晰認 知到這些非客戶的需求的基礎上，GE醫療針對其開發了MAC400。MAC400相比于傳統的全尺寸心電圖儀，其核心功能依舊十分可靠，但剔除了許多非核 心功能，如先進的數據分析、網絡連接功能、條形碼和磁卡掃描功能、數據存儲和輸出以及安全等。同時，傳統心電圖儀的全鍵盤被四個按鍵替代，全彩顯示屏幕也 被換成了一個純文本顯示的小屏幕。這臺儀器只有1.3kg，而傳統的心電圖儀一般不會輕于7kg。它還配備了大容量的、可重復充電的電池，使得它更加方便 可用，也解決了一些邊遠鄉村甚至沒有電源的問題。

　　除此之外，MAC400還增加了一項簡單的“一觸式操作”，內置的分析軟件可以通過 這個簡單的操作打印出一個簡單易讀的報告。這避免了以往需要專業人士解讀測試報告來判斷病人的心.臟健康狀況的麻煩。而且，為了讓潛在的客戶能熟練操作這臺 儀器，GE開設專門的課程來對這些使用者進行培訓，即使是專業水平不那么高的鄉村醫生也能便捷使用。不僅如此，GE還和印度國家銀行合作，為那些鄉村醫院 提供專項無息貸款以幫助解決它們購買儀器的財務問題。

　　可見，GE醫療一方面著眼于低收入者對心電圖儀的共同需求，對傳統的心電圖儀進 行一系列“剔除—減少—增加—創造”的行動，使MAC400與傳統的心電儀相比，價值曲線的重點更加突出，也更符合低收入群體的需求，重構了市場邊界。另 一方面，GE還著眼于心電圖儀的客戶鏈上的其他群體：不僅關注儀器購買者的財務問題，還幫助使用者解決在操作儀器方面的問題，使得處于客戶鏈上各個環節的 群體價值都企業品牌設計得到提升。

　　GE醫療的戰略之所以被稱為“藍海戰略”而非“成本領先戰略”，是因為其關注的主要是客戶價值提升而不僅僅是成 本控制。價值創新才是其戰略的基石，成本控制只是其為實現這一目的并獲得一定利潤空間的手段。成本領先戰略只能滿足現有客戶的需求或者奪取現有市場的更多 份額，并不能吸引非客戶的進入。這是二者的本質差別。

　　成本控制的“道”和“術”

　 　除此之外，藍海戰略和成本領先戰略實現低成本的手段也不同。Wii是通過剔除不能為消費者（非核心客戶）帶來價值或者只能提供很少價值的因素，如高畫 質、高清電視功能等；減少為消費者過度提供的價值如超高頻圖形處理器、超大內存容量等來降低成本，優化成本結構。同樣的是GEECG400心電圖儀通過剔 除或減少那些對于小醫院診所鄉村醫生（非核心客戶）沒有多大意義的功能，如聯網數據處理、大屏幕、條形碼和磁卡掃描功能等，取得成本降低。

　 　成本領先戰略則是竭力通過高效的設施、低廉的成本以及嚴密的控制方法，使產品的生產效率高于競爭對手，通常離不開規模經濟，尤其是設備制造業。如格蘭仕 通過大規模生產微波爐來使得生產成本迅速降低。或者通過嚴格的成本控制、標準化的操作程序以及高效率的采購和分銷系統來盡可能減少不必要的支出。如沃爾瑪 通過采用無縫物流系統以及先進的信息技術來提高運營效率，同時倡導勤儉節約的組織文化來實現低成本。

　　控制成本當然也是藍海戰略的手段 之一，但差異在于，藍海戰略聚焦于客戶（和非客戶）需求，旨在創造新的價值，此為“道”。而低成本戰略則更多瞄準競爭對手，旨在通過提高效率來壓低成本， 此為“術”。可見，藍海戰略和低成本戰略的本質差別，還在于是否為消費者創造了新的價值。是進一步創造了新的需求，打開新的市場空間，還是只在既定市場邊 界以內追求更低的成本，以奪取更多的市場份額。前者傾向于以消費者買方為導向，不斷優化產品與服務；后者則傾向以競爭對手為導向，不斷優化內部運行效率以 節約更多成本。

　　文/陳國立 歐洲工商管理學院（INSEAD）戰略學副教授

　　李曄 武漢大學人力資源管理研究中心研究人員