從品牌延伸到品牌杠桿

傳統(tǒng)的品牌管理當(dāng)然也同意品牌是最有價(jià)值的資產(chǎn)，品牌的利用程度越高則創(chuàng)造的價(jià)值也就越大，品牌在更廣的范圍內(nèi)發(fā)揮作用不僅能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)也能推動(dòng)自身的發(fā)展；相反未經(jīng)充分利用的品牌就是沒有使用的資產(chǎn)，被閑置的品牌資產(chǎn)會(huì)因?yàn)椴荒苓\(yùn)用于更好更新更大規(guī)模的環(huán)境而逐漸貶值，所以提高品牌資產(chǎn)的流動(dòng)性對(duì)品牌戰(zhàn)略極其重要。

傳統(tǒng)品牌管理模式認(rèn)為解決之道在于品牌延伸，沒錯(cuò)，品牌延伸的確能夠?qū)崿F(xiàn)利用品牌資產(chǎn)去推動(dòng)新業(yè)務(wù)的成長同時(shí)通過新業(yè)務(wù)的成長以及更廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來反哺品牌資產(chǎn)的流動(dòng)性戰(zhàn)略。品牌延伸有著較強(qiáng)的靈活性，企業(yè)既可以通過橫向品牌延伸來進(jìn)入新的產(chǎn)品類別，也可以通過縱向品牌延伸來進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，更可以通過打造廣域品牌平臺(tái)來配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略；不過對(duì)企業(yè)而言品牌延伸最大的優(yōu)點(diǎn)還是上佳的可控性，由于品牌資產(chǎn)會(huì)繼續(xù)保留在企業(yè)內(nèi)部只是從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至新產(chǎn)品，所以那些擔(dān)心對(duì)品牌資產(chǎn)喪失控制力的組織通常會(huì)青睞品牌延伸。

然而在品牌戰(zhàn)略日益復(fù)雜化的今天，簡單的品牌延伸已經(jīng)越來越難以滿足現(xiàn)實(shí)的需要，因?yàn)榻M織現(xiàn)有的能力也許根本不足以對(duì)新業(yè)務(wù)形成真正支持，而開發(fā)新的能力可能需要的時(shí)間很長（以致會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)），或者需要很大的投資（尤其在跨線延伸的情況下），或者很難產(chǎn)生有吸引力的創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新成本（只是跟風(fēng)Me Too），更為重要的是，在某些情況下即便組織具備業(yè)務(wù)支持能力也會(huì)由于面臨一系列的“品牌延伸陷阱”而導(dǎo)致失敗（如“匹配性陷阱”、“稀釋陷阱”等）。

品牌戰(zhàn)略管理模式則認(rèn)為品牌杠桿是更好的解決之道，品牌杠桿能夠最大限度地利用已有的品牌價(jià)值去創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“品牌價(jià)值—公司價(jià)值—品牌價(jià)值”的良性循環(huán)，提高品牌資產(chǎn)在流動(dòng)中的保值增值的能力。品牌延伸只是品牌杠桿的一種類型（盡管是最常見的類型），品牌杠桿定義了四種品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和利用機(jī)制：第一種是品牌延伸（品牌資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移至新產(chǎn)品），第二種是品牌聯(lián)盟（品牌資產(chǎn)在企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品），第三種是品牌特許經(jīng)營（品牌資產(chǎn)在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)移給其它的企業(yè)），第四種是品牌授權(quán)（品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給新產(chǎn)品同時(shí)轉(zhuǎn)移給其它的企業(yè)），這四種品牌杠桿各有其特色，不僅增加了品牌資產(chǎn)利用方式的靈活性，更拓寬了品牌戰(zhàn)略的視野，加強(qiáng)了品牌管理的連貫性。

從跨國品牌到全球品牌

今天我們所面臨的“世界是平的”，所以品牌戰(zhàn)略也越來越需要去解決品牌國際化的問題，傳統(tǒng)品牌管理模式的視野通常局限在單一國家的相關(guān)市場(chǎng)，當(dāng)品牌進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)，品牌管理系統(tǒng)往往會(huì)從母國向各個(gè)國別市場(chǎng)進(jìn)行“Copy”，一般都會(huì)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立自主的品牌責(zé)任人承擔(dān)起本地的品牌管理工作。這種品牌國際化模式可以稱之為跨國品牌模式，跨國品牌模式認(rèn)為每個(gè)國別市場(chǎng)都有其獨(dú)特之處，品牌管理的目標(biāo)是在每個(gè)國別市場(chǎng)上建立有吸引力的價(jià)值地位，為了達(dá)此目標(biāo)可以采取完全不同的品牌戰(zhàn)略，亦即在不同的品牌識(shí)別的引導(dǎo)下，通過不同的品牌體驗(yàn)來積累不同的品牌資產(chǎn)，極端情況下甚至?xí)床怀鲈瓉磉@是同一個(gè)品牌。

跨國品牌模式本質(zhì)上還是國別品牌的思維（不過是簡單的復(fù)制和累加而已），其眼界還是多國背景下的本地市場(chǎng)而非全球市場(chǎng)，其焦點(diǎn)還是多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌而非全球品牌，其性質(zhì)還是獨(dú)立市場(chǎng)獨(dú)立運(yùn)作而非相互關(guān)聯(lián)整體經(jīng)營。顯然傳統(tǒng)的跨國品牌模式無法滿足今天的需要，因?yàn)樗黦lobrand.com不具備真正的全球觀念，也沒有把獲得競爭合力、提高活動(dòng)效率以及實(shí)現(xiàn)策略整合這些題內(nèi)應(yīng)有之義當(dāng)做品牌國際化管理的關(guān)鍵目標(biāo)，從而也就很難實(shí)現(xiàn)從本土經(jīng)營到國際經(jīng)營那種從量變到質(zhì)變的飛躍。

品牌戰(zhàn)略管理模式則是用完全不同的觀念來處理品牌國際化的問題，不再是跨國品牌模式而是全球品牌模式，當(dāng)品牌進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)一定會(huì)充分利用原有的品牌資產(chǎn)和價(jià)值元素，而來自不同的國家環(huán)境的品牌資產(chǎn)反過來又會(huì)進(jìn)一步豐富原有的資產(chǎn)價(jià)值使其生命力越發(fā)強(qiáng)勁。全球品牌模式不僅旨在能夠提升品牌的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，如更為廣大的市場(chǎng)空間、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本效率等，而且旨在能夠生動(dòng)化品牌的上層建筑，如業(yè)務(wù)遍及全球的領(lǐng)導(dǎo)性形象、體現(xiàn)并包容市場(chǎng)多樣性的價(jià)值主張和世界級(jí)的品牌管理體系（全球范圍內(nèi)培養(yǎng)獲取知識(shí)的能力、建立最佳實(shí)踐準(zhǔn)則以及跨邊界協(xié)作管理）等。

從品牌自創(chuàng)到品牌并購

傳統(tǒng)的品牌管理傾向于通過內(nèi)部成長也就是品牌自創(chuàng)的方式，來獲得業(yè)務(wù)規(guī)模和內(nèi)容的不斷擴(kuò)張發(fā)展，因?yàn)閭鹘y(tǒng)品牌管理模式偏愛自建品牌在文化土壤和規(guī)劃意識(shí)上與既存品牌那較高的一致性，正如親生兒女比領(lǐng)養(yǎng)的孩子總是要血脈相聯(lián)一些，而收購過來的品牌總會(huì)感覺到“非我族類，其心必異”，納入品牌組合的范圍也會(huì)存在整合的陣痛和造成文化的沖突，其品牌價(jià)值也很難完整地轉(zhuǎn)移到現(xiàn)有平臺(tái)上來。

這種考慮并非沒有道理，然而在競爭白熱化的今天，從無到有創(chuàng)造一個(gè)新品牌而獲致成功其可能性實(shí)在是太小，在絕大多數(shù)市場(chǎng)已經(jīng)存在領(lǐng)導(dǎo)品牌的情況下，一個(gè)新品牌想在擁擠中上位，不僅成本極其高昂（可能需要付出幾倍的代價(jià)），而且要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)（失敗率相當(dāng)之高），品牌延伸為什么如此盛行？就是因?yàn)閯?chuàng)造新品牌命名品牌是無法承受之重！

相對(duì)而言，品牌戰(zhàn)略管理模式更傾向于通過外部成長也就是品牌并購的方式來實(shí)現(xiàn)發(fā)展，品牌并購存在著一系列的優(yōu)點(diǎn)：第一是能夠獲得有發(fā)展?jié)摿蛘哂谢パa(bǔ)能力的品牌資產(chǎn)，而組織內(nèi)部可能無法憑借自己的力量創(chuàng)建出來；第二是能夠更好地抓住品牌關(guān)鍵機(jī)會(huì)，如獲得跟品牌表現(xiàn)或者競爭力有關(guān)的某些比較稀缺的技術(shù)、人才或者產(chǎn)品；第三是能夠降低品牌拓展的風(fēng)險(xiǎn)，盡管存在一定程度的溢價(jià)支出，但品牌并購仍然能夠以較低的成本或者較快的速度來實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)的擴(kuò)張；第四是能夠降低競爭的烈度，購買一個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌不僅等于獲得一批忠誠客戶，更等于消滅一個(gè)競爭對(duì)手；最后是能夠滿足上市公司的需要，品牌自創(chuàng)是通過市場(chǎng)的手段來建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌，而品牌并購則是通過資本的手段來獲取資產(chǎn)價(jià)值，對(duì)于那些擅長資本運(yùn)作的上市公司而言，無疑通過并購來實(shí)現(xiàn)品牌成長更符合其能力和特長。

盡管并購的成功率幾乎只有一半，但通過并購來實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略卻絕非畏途死路，相反絕大多數(shù)并購活動(dòng)的失敗正是因?yàn)楹鲆暺放茟?zhàn)略而致，比如傳統(tǒng)的并購在盡職審查時(shí)只注重“硬”資產(chǎn)（設(shè)施、資本、專利、收入等）而不考慮“軟”資產(chǎn)（主要由品牌資產(chǎn)構(gòu)成），在談判過程中也因?yàn)椴荒苋矫媪私馄放苾r(jià)值而無法主動(dòng)確定合理的交易價(jià)值和結(jié)構(gòu)，在并購后整合上也僅僅把注意力置于對(duì)組織的整合而忽視對(duì)品牌的整合，如果能夠在并購流程中增加品牌戰(zhàn)略思考，如果能夠認(rèn)識(shí)到并購交易必須服務(wù)于品牌建設(shè)，傳統(tǒng)品牌管理模式的顧慮實(shí)際上是杞人憂天！