李效良（Hau Lee）教授是供應(yīng)鏈管理方面的權(quán)威和大師級人物，他任教于斯坦福大學(xué)商學(xué)院，專業(yè)領(lǐng)域包括供應(yīng)鏈管理、信息技術(shù)、全球物流系統(tǒng)設(shè)計、清單的規(guī)劃和制造業(yè)的戰(zhàn)略。他創(chuàng)辦了斯坦福全球供應(yīng)鏈論壇。他提出的“三A供應(yīng)鏈”（詳見40頁副欄）打破了傳統(tǒng)的高效低成本的供應(yīng)鏈觀念，在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界引起極大反響。

　　李效良教授將在9月5號來到中國杭州，主講由《世界經(jīng)理人》和斯坦福商學(xué)院聯(lián)合主辦的高管培訓(xùn)課程：如何設(shè)計同時保持利潤、成本和客戶服務(wù)的價值鏈。在課程舉行之前，我們對李效良教授進(jìn)行了一次采訪。（更多詳情請見www.ceconline.com/stanford/）

　　由被動供應(yīng)商變?yōu)橹鲃庸?yīng)商

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)給中國企業(yè)帶來了很多壓力，特別是對出口企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理也因此面臨很多挑戰(zhàn)。在這樣的形勢下，從供應(yīng)鏈的角度看，中國企業(yè)應(yīng)該怎樣提高自己的抗風(fēng)險、抗危機(jī)的能力？

　　李效良：經(jīng)濟(jì)危機(jī)確實是給很多企業(yè)造成了很大的影響。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈也在這個過程中面臨著調(diào)整，對中國企業(yè)來說，因為大部分企業(yè)處在價值鏈的低端，受的影響也就非常大。

　　我們常說的價值鏈分為三個部分，一個部分是設(shè)計和創(chuàng)新，第二個是生產(chǎn)制造，第三個是營銷和品牌。這三個部分是呈一個U型，生產(chǎn)制造在中間的底部，兩端是設(shè)計創(chuàng)新和品牌營銷。而中國企業(yè)是最強(qiáng)的部分正是生產(chǎn)制造，處于價值鏈的最低端，所以會比較辛苦。

　　中國的企業(yè)可以通過在供應(yīng)鏈上增加價值，變被動為主動，從而向價值鏈的上游前進(jìn)，增加自己的價值鏈上的重要性，那么在遇到危機(jī)的時候，就不那么容易受到嚴(yán)重沖擊，也有更利于企業(yè)未來的長期的發(fā)展。

　　我看到，在設(shè)計和創(chuàng)新方面，已經(jīng)有很多中國企業(yè)在起步，但是在營銷和品牌這一方面，還是比較弱。杭州品牌設(shè)計我覺得在設(shè)計和創(chuàng)新方面，中國企業(yè)還是有很多的機(jī)會的。在營銷和品牌上，需要先把國內(nèi)市場做好，先在國內(nèi)市場建立起品牌，站穩(wěn)腳跟，再向國外發(fā)展。

　　像日本的一些品牌，比如松下，為什么最后能走向世界，日本本身的市場很大，它是先在日本國內(nèi)做得比較強(qiáng)大，當(dāng)它各方面的能力足以應(yīng)付向世界發(fā)展的時候，再將他們在日本的成功移植到了全世界。當(dāng)然中國市場也很大，中國的企業(yè)也有很大的機(jī)會。我們知道韓國的公司像LG、三星也是經(jīng)歷了一個從低端向高端轉(zhuǎn)移的過程，我相信，中國企業(yè)也一定會有比較強(qiáng)的營銷和品牌，一定可以實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變。

　　對中國企業(yè)來說，不能只是被動地等著買家來說，需要什么，就提供什么，不需要什么，就不提供，而是要對產(chǎn)品和市場有更多的理解，可以為產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品的改良提供自己的意見和建議。比如你做耐克的供應(yīng)商，不只是有什么訂單就做什么，而是對用什么材質(zhì)更好提出自己的專業(yè)見解。知道產(chǎn)品怎么去改良，這樣中國企業(yè)的本錢就會好一點。我們不是做被動的供應(yīng)商，而是做主動的供應(yīng)商，我們也有自己的本錢，也有增加價值的能力。這樣的話，買家對你的評價也會高很多。這樣即使有危機(jī)影響，你也不會輕易被買家放棄掉，而那些被動型的，不能增加價值的，是最容易被拋棄的。

　　供應(yīng)商要主動為供應(yīng)鏈增加價值，聽上去還比較籠統(tǒng)，你能具體說說，哪些環(huán)節(jié)是中國企業(yè)比較容易去發(fā)揮作用的地方？

　　李效良：在很多地區(qū)、在很多領(lǐng)域內(nèi)，中國制造的基礎(chǔ)已經(jīng)做得非常好，從自己已經(jīng)了解的東西的基礎(chǔ)上，就可以發(fā)掘出增加價值的機(jī)會。

　　舉個例子，就成衣市場來說，美國公司耐克、Tommy Hilfiger等公司當(dāng)然在設(shè)計上很有能力，可是如果說到對衣料的原料的了解，他們就比中國差了，中國的企業(yè)已經(jīng)比他們更強(qiáng)。因為我們有那么多年的制造經(jīng)驗，我們對棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽種、怎么改良棉花的品種都在中國很多大學(xué)里有很多研究，而且他們跟企業(yè)界有密切合作，也有企業(yè)做很多棉花的研究。這就意味著，我們對于棉花的了解，我們對原料的了解，對衣料改良的基礎(chǔ)，是比歐美市場的買家更有研究、更有能力。所以就應(yīng)該看看，從這里發(fā)現(xiàn)增加價值的能力。

　　其實，利用我們強(qiáng)大的制造的基礎(chǔ)，完全可以發(fā)掘出大量的創(chuàng)新的能力。

　　從3A供應(yīng)鏈到4A供應(yīng)鏈

　　你以前寫過一篇文章叫《3A供應(yīng)鏈》（The Triple-A Supply Chain），指出一流的供應(yīng)鏈要反應(yīng)敏捷，適應(yīng)性強(qiáng)，并且能讓各方利益協(xié)調(diào)一致，后來，你又加了第四個A，從3A變成4A，為什么會有這樣的變化，第四個A意味著什么？

　　李效良：以前講供應(yīng)鏈的三個A，一個是反應(yīng)敏捷（Agile），還有就是要適應(yīng)不同的環(huán)境（Adaptable），要能改進(jìn)，第三個A（Aligned）就是供應(yīng)鏈上各方面要實現(xiàn)很好的合作。

　　第四個A（Architecting value）跟上面講的增加價值有關(guān)系。

　　中國有一些公司能做到第四個A，我們制造的能力這么強(qiáng)，我們再有一些創(chuàng)新的能力，設(shè)計的能力，就可以在不同的市場、不同的地方，為客戶構(gòu)建不同的供應(yīng)鏈，我們可以變成建筑供應(yīng)鏈的工程師，變成供應(yīng)鏈的建筑師。所以，根據(jù)客戶是哪種成本、哪個市場、哪個地方，我可以為他設(shè)計不同的供應(yīng)鏈，來提供不同的價值。這個供應(yīng)鏈?zhǔn)前ㄖ圃臁⑦\輸、物流、設(shè)計各個方面的，整條完整的供應(yīng)鏈都可以提供。這樣的話，價值就高一點。也就是說，我可以根據(jù)不同的市場、不同的顧客，開發(fā)適應(yīng)對方的最好的供應(yīng)鏈。這是中國企業(yè)可以做到的地方，因為我們有這個能力，有這個人才。

　　另一個方面，培訓(xùn)也很重要，以前大部分中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理方面的人才都是將供應(yīng)鏈的某一個環(huán)節(jié)做得很好，現(xiàn)在我們需要的是他們對供應(yīng)鏈有全面的看法和理解，不只是有技術(shù)上的要求，還要對整個價值鏈很有遠(yuǎn)見，這一類的管理人才在中國還是要培養(yǎng)的。我們這一次的斯坦福高管課程的合作，也是希望能在這方面做一些培訓(xùn)的工作，希望能培養(yǎng)新一代的供應(yīng)鏈的管理人才。像以前那樣的在制造方面很有能力的人才我們已經(jīng)有了，現(xiàn)在需要新的供應(yīng)鏈的管理人才。

　　在你看來，新一代的供應(yīng)鏈的管理人才，與以往的供應(yīng)鏈管理者的主要的不同在哪里？

　　李效良：最大的不同就是要很了解整個市場。現(xiàn)在如果我要做設(shè)計，如果要創(chuàng)新，如果要為不同的市場去設(shè)計不同的供應(yīng)鏈，那我一定需要對最終的顧客、對最終的市場，有很好的了解，這跟以前不一樣。以前是被動性的供應(yīng)鏈，被動性的供應(yīng)鏈中，我根本不管這些方面，客戶跟我講要什么東西，我做得好好的就給他，我不必去了解終端市場和終端的顧客，沒有這個需要了。比如我只需要了解耐克讓我做什么我就做什么，Tommy Hilfiger讓我做什么我就做什么，現(xiàn)在不同了，我可以跟耐克講，我對消費者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克說你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克對中國制造的評價當(dāng)然就不一樣了。

　　在你的研究中，有一些中國公司可以達(dá)到4A供應(yīng)鏈的境界了嗎？

　　李效良：現(xiàn)在中國的公司，慢慢慢慢地也是有一些很好的品牌可以把四個A都做得不錯，比如中國的海爾、華為、聯(lián)想、比亞迪，在我的研究里面，他們跟歐美一流的供應(yīng)鏈管理的公司相比較，也是差不了多少的。所以，中國公司是有這樣的潛力的，當(dāng)然現(xiàn)在這個數(shù)目還不多，所以我們需要更多的供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)人才，需要不只有五家六家企業(yè)達(dá)到這個水平，當(dāng)然這些世界有名的公司是很好，可是我們是想不單是那幾個前幾名的公司能有這樣世界一流供應(yīng)鏈的水平，我們是希望能有幾百家?guī)浊Ъ夜径加羞@些的視野和能力，這樣中國的前途是無限的。

　　4A供應(yīng)鏈對中國企業(yè)來說，還是一個很高的標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)企業(yè)還沒有做到，那么，如果中國的企業(yè)想向這個方向去努力的話，是不是有一些方法可以遵循？

　　李效良：當(dāng)然是不可能一下子達(dá)到4A的。在美國有很多非常好的公司，也不能一下子達(dá)到這個水平，也要按部就班地來做。

　　我想中國公司，第一就是要從被動性供應(yīng)鏈變?yōu)橹鲃有怨?yīng)鏈，這一定要領(lǐng)導(dǎo)人本身有這樣的看法，有這樣的價值觀，才能實現(xiàn)。我們不能只做被動的制造，被動也是可以賺錢的，但是金融危機(jī)淘汰的首先就是被動的公司，被動的公司是第一個被淘汰的。如果我是主動的話，客戶知道你的重要性，他不會那么容易就把你淘汰。所以我想先把被動變成主動。

　　第二，當(dāng)你的供應(yīng)鏈變?yōu)橹鲃拥臅r候，從設(shè)計、創(chuàng)新開始慢慢地去增加價值，過一段時間以后，不單是為客戶做得好，我們還有中國自己的市場，這樣就不單是為國外的品牌做，我們還有自己的品牌，這個品牌開始的時候，先在中國市場站得穩(wěn)穩(wěn)地，做得好好的，然后到東南亞市場，然后到世界不同的市場，就像三星和LG那樣，如果韓國有這樣成功的例子的話，中國一定也可以做得到。

　　所以說，中國一定要有自己的市場，不能單靠歐美的市場，如果單靠歐美的市場，那壓力就大了。如果有自己的市場的話，壓力也可以減輕一點。如果只是被動制造，壓力一來，你是沒有辦法的，什么也不能做，但是你有本錢有價值的話，壓力來了以后你可以化解，就像中國人打太極一樣。

　　環(huán)境差時更應(yīng)該建設(shè)供應(yīng)鏈

　　危機(jī)使很多企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的投資和發(fā)展可能也會停滯下來，你怎么看？

　　李效良：因為金融風(fēng)暴，中國好多企業(yè)說，現(xiàn)在不是投資的時間，現(xiàn)在我不要培養(yǎng)人才。其實美國也是一樣的情況，好多公司說現(xiàn)在情況不好就不要投資了。其實現(xiàn)在情況不好，更應(yīng)該投資。把握這個機(jī)會的話，將來你會有更大的發(fā)展。

　　思科公司就是這樣，我對思科做了很多研究，在2001年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，環(huán)境是非常非常糟糕，可是思科認(rèn)為，環(huán)境越壞，就要越利用這個機(jī)會，做一個好好的供應(yīng)鏈，好好地培養(yǎng)自己的人才，整個市場一翻過來的話，我們就會處于領(lǐng)先的地位。結(jié)果他們真的就是做得非常好。所以雖然2001年、2002年那時的環(huán)境很壞，其實他們都沒有停過，后來2006年、2007年經(jīng)濟(jì)好的時候，思科把它的競爭對手都拋在后面了，保持領(lǐng)先。所以，壞的環(huán)境，也許給了我們中國企業(yè)利用這個機(jī)會的時間，歐洲美國的公司現(xiàn)在沒有錢去投資，中國公司還有的話，千萬不要放棄這個機(jī)會。

　　思科當(dāng)時做了些什么事情？

　　李效良：他們主要是投資于供應(yīng)鏈的信息化上，他們知道，等市場好的時候，跟供應(yīng)商的交流、溝通是很重要的，所以他們在2001年、2002年的時候，花很多時間，花很多投資，去跟供應(yīng)商做很好的信息的共享，也去對供應(yīng)商做一些培訓(xùn)，也投資在IT的建設(shè)上。很多人都說，為什么你這個時候要花錢，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢不好，結(jié)果等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)的時候，他們的基礎(chǔ)都比競爭對手做得好。

　　你剛才提到IT的投資，要打造一條一流的供應(yīng)鏈，是不是一定需要大量的IT上的投資？

　　李效良：IT投資是很必要的，但是IT投資并不表示一定要好多錢，我們需要一些聰明的投資。有一些很好的公司，他們也不是花很多很多錢，他們都是理性的投資。像西班牙公司ZARA，他們在全世界做得很成功，在中國也很受歡迎，他們的IT很厲害，但是他們IT的預(yù)算并不是很多的，ZARA投資在最重要的地方。 在IT投資以后，公司要懂得利用資源，所以其實還是人才的問題。很多公司以為花很多錢，買很多最新的軟件，投資在各種不同的電腦上，就會帶來競爭優(yōu)勢，但是如果沒有好的人才去利用這些工具，它們就是毫無意義的。

　　什么是3A供應(yīng)鏈

　　很多企業(yè)認(rèn)為，讓自己的供應(yīng)鏈更快速、運營成本更低廉，是具備競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而李效良教授在15年中對60多家注重供應(yīng)鏈管理的公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，那些一味追求高效率、低成本的供應(yīng)鏈，并不能給企業(yè)帶來競爭力，反而會成為企業(yè)長期發(fā)展的拖累，李效良教授發(fā)現(xiàn)，一流的供應(yīng)鏈都具備三大特征：敏捷力（Agility）、適應(yīng)力（Adaptability）和協(xié)同力（Alignment）。

　　· 敏捷力（Agility），是指企業(yè)對原料供應(yīng)和市場需求的變化能迅速采取應(yīng)對措施。現(xiàn)在多數(shù)行業(yè)中的供需波動更快、幅度也更大，反應(yīng)敏捷正在變得越來越重要。

　　· 適應(yīng)力（Adaptability），指公司能及時適應(yīng)市場結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展的變化的需求。那些能在戰(zhàn)略改變時對供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的公司，常常可以成功地推出新產(chǎn)品或占領(lǐng)新市場。

　　· 協(xié)同力（Alignment）則是指使供應(yīng)鏈上各方利益協(xié)調(diào)一致，企業(yè)要做到使供應(yīng)鏈伙伴與自己保持利益一致，使各宣傳畫冊設(shè)計方在平等基礎(chǔ)上共享成果，共同承擔(dān)風(fēng)險和費用。

　　后來，在3A的基礎(chǔ)上，李效良教授又加上了第四個A，那就是構(gòu)建價值的能力（architecting value into your supply chain）。

　　第四個A代表著企業(yè)要能夠構(gòu)建一條更有價值的供應(yīng)鏈，可以根據(jù)不同的市場、不同的區(qū)域、不同的成本要求，設(shè)計出不同的完整的供應(yīng)鏈，從設(shè)計、制造、庫存、物流等各個環(huán)節(jié)中都為供應(yīng)鏈增加價值，從而也使自己成為更有價值的供應(yīng)商。