果斷，成就龍頭品牌

　　總部在新加坡的APP在華擁有12家造紙及深加工企業(yè)，產(chǎn)品橫跨文化用紙、工業(yè)用紙、生活用紙和紙制品等四大類，2003年總銷售額超過150億元。在各個分產(chǎn)品領(lǐng)域，APP的產(chǎn)品均成功地達到了“替代進口，服務(wù)中國”的目標(biāo)，成為各領(lǐng)域的龍頭品牌。　

　　例如，在復(fù)印紙市場，APP的旗艦系列品牌成為第一品牌。在工業(yè)用紙市場，APP又是其中的翹楚，甚至連肯德基、麥當(dāng)勞的包裝盒也用的是APP的紙張。在生活用紙市場，APP旗下金紅葉紙業(yè)的唯潔雅、清風(fēng)、真真三者成為綜合占有率最大的品牌(據(jù)調(diào)查，目前APP金紅葉的清風(fēng)、真真、唯潔雅三品牌市場占有率分別為19.3%、9.1%、3.6%，合計企業(yè)占有率為32%居首位；斯米克華潔的潔云為21.9%，列品牌占有率第一；金佰利的舒潔以13.3%市場占有率居企業(yè)和品牌占有率第三。APP雖然企業(yè)占有率雄踞第一，但單一品牌暫時還不敵潔云，APP必須發(fā)力加強其品牌建設(shè))。目前，APP在中國的品牌數(shù)目超過60個，許多子品牌為公眾所熟悉。　

　　APP在中國市場上的領(lǐng)先優(yōu)勢，得益于其10年前果斷地在中國大規(guī)模投資。那時，世界其他紙業(yè)巨頭面對中國這個潛力巨大的市場，還在猶疑觀望、裹足不前。如今，日本王子、UPM、斯道拉·恩索、國際紙業(yè)、金鷹等紙業(yè)巨頭紛紛下注中國市場。面對競爭對手咄咄逼人的態(tài)勢，要保持自己的優(yōu)勢，APP必須將這10年的時間差優(yōu)勢化為一種領(lǐng)先優(yōu)勢，即品牌形象。　

　　APP對于此次品牌整合行動的時機選擇是相當(dāng)慎重的。APP剛剛來到中國時，還只是一個“市場進入者”，面對著主導(dǎo)各類高檔紙品市場的進口品牌，那時的首要任務(wù)是推出自己的品牌，迅速占領(lǐng)市場。隨著APP中國公司的發(fā)展，公司逐漸成長為紙業(yè)各分領(lǐng)域的“市場領(lǐng)導(dǎo)者”，為了更好地經(jīng)營自己所占的市場，一次大的品牌整合勢在必行。

　　挑戰(zhàn)，來自自己的名字

　　APP從集團到產(chǎn)品的識別層次太多、太復(fù)雜，既增加了推廣費用，又使受眾容易產(chǎn)生混淆。APP原來的LOGO共有兩個層次、四個元素。第一個層次為金光集團及其對應(yīng)符號，第二個層次為亞洲漿紙及其對應(yīng)的APP，其中APP隸屬于金光集團。顯然，這種多元素的LOGO大大增加了記憶的復(fù)雜度。不僅如此，從APP到產(chǎn)品品牌還必須經(jīng)過一個中間層次—工廠。而且，APP在華12家工廠的名稱不像“西門子（杭州）”、“西門子（北京）”這么系列、明確，而是有著各不相同甚至毫不相干的名字，如金東、寧波中華、亞龍等。結(jié)果，即使工廠在包裝、廣告上使用了統(tǒng)一的LOGO，公眾也搞不清楚這標(biāo)志是什么意思。　

　　APP各子品牌之間缺乏互動，大眾也根本不知曉這些子品牌的真正支撐者是誰；而且這些不同紙張領(lǐng)域的品牌是割裂的，不同的生產(chǎn)廠家使公眾想不到這來自同一集團，子品牌創(chuàng)造的品牌資產(chǎn)無法形成積累和共享。　

　　APP產(chǎn)品既涵蓋消費品，又包括工業(yè)品，并且工業(yè)品的比重遠遠超過快速消費品——雖然APP的產(chǎn)品為大眾所熟悉的是唯潔雅、清風(fēng)這些快速消費品，以及旗艦復(fù)印紙等準(zhǔn)消費品，但是這些產(chǎn)品的銷售收入只占其在華總收入的10%左右，其余90%均為工業(yè)品創(chuàng)造的收入。顯然，整合APP的品牌不能不認真考慮其工業(yè)品牌，將消費品牌和工業(yè)品牌整合到一起。　

　　此外，APP屬于文化驅(qū)動型的企業(yè)，而不是一個品牌驅(qū)動型的企業(yè)。APP舊有的理念要素，包括環(huán)保健康，華人企業(yè)、品種齊全、品質(zhì)優(yōu)秀、實力強大、傳承人類文明、加強人與人的溝通、優(yōu)化人們的生活等，更多的屬于企業(yè)文化范疇，更多的是一種對內(nèi)激發(fā)的手段，盡管也有社會公益效益。如何維系企業(yè)過往優(yōu)秀的文化理念，同時又能建立起一套顧客導(dǎo)向的品牌理念體系，成為APP最大的理論與實踐課題。