國內(nèi)銀行業(yè)最近是愈發(fā)緊張了，他們聽到了外資銀行已經(jīng)在城外吹響了理財(cái)爭奪戰(zhàn)的號角。根據(jù)WTO協(xié)議，2006年12月，國外的金融機(jī)構(gòu)可以面向個(gè)人客戶開展人民幣零售業(yè)務(wù)。相比于大眾零售業(yè)務(wù)繁雜的審批程序，理財(cái)業(yè)務(wù)是外國銀行較為容易進(jìn)入且志在必得的一個(gè)市場。隨著倒計(jì)時(shí)的正式開始，理財(cái)爭奪戰(zhàn)的煙火味更加濃烈了。

　　 兵臨城下，國內(nèi)銀行的重點(diǎn)工作是什么？近日，波士頓咨詢公司發(fā)布了《中國理財(cái)市場》的研究報(bào)告，報(bào)告中分析了國內(nèi)外銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的優(yōu)劣形勢并指出：理財(cái)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵在于服務(wù)。

　　 在特羅伊戰(zhàn)爭中，阿喀琉斯因?yàn)闆]有保護(hù)好自己的腳踝而戰(zhàn)死沙場，而缺乏差異化服務(wù)正是目前國內(nèi)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的"阿喀琉斯之踵"。目前國內(nèi)銀行提供的理財(cái)服務(wù)大多是一個(gè)通用的解決方案，不能夠提供度身定制的客戶服務(wù)模式來滿足各個(gè)理財(cái)群體的不同需求。在國外，為客戶提供個(gè)性化服務(wù)是銀行理財(cái)部門的重要工作。比如英國的一家私人銀行在深入研究英超球員的需求以后，就為他們建立了一個(gè)收益良好的業(yè)務(wù)品種。此外還有成本問題，即如何使得物有所值，不要用過高的成本服務(wù)小額客戶。

　　 “運(yùn)用不恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式為某一群體的客戶提供服務(wù)肯定不能成功并且無利可圖。”波士頓咨詢公司大中華區(qū)財(cái)富課題領(lǐng)導(dǎo)人鄧俊豪說，“在中國的理財(cái)市場上，60%要靠服務(wù)，40%才是產(chǎn)品。”

　　 在理財(cái)服務(wù)上取勝，中國的銀行要做到以下幾點(diǎn)：

　　 第一， 深刻理解客戶細(xì)分群體的性質(zhì)和需要。任何理財(cái)業(yè)務(wù)的成功都有賴于對客戶性質(zhì)及其需求的理解，并在此基礎(chǔ)上建立吸引不同客戶細(xì)分群體的業(yè)務(wù)模式。例如，一家銀行設(shè)計(jì)出針對“高收入專業(yè)人士”的產(chǎn)品，那么這種產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略、市場營銷和客戶服務(wù)模式就會(huì)與針對"年長保守企業(yè)家"的產(chǎn)品有所差別。

　　 另外，必須知道競爭對手如何針對不同的細(xì)分群體定位，利用各種方式識別、吸引和挽留目標(biāo)客戶。

　　 第二， 為各客戶群進(jìn)行高度差別化的價(jià)值定位。中國的銀行在能夠提供的產(chǎn)品種類上受到明顯限制。國際理財(cái)經(jīng)理普遍提供的產(chǎn)品如離岸投資、首次公開招股投資、對沖基金等在中國還是一片空白，反過來看，這里也存在著為理財(cái)客戶開發(fā)一系列量身定制產(chǎn)品的良機(jī)，比如私募基金、理財(cái)教育、緊急援助服務(wù)等。

　　 第三， 為實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位度身定制客戶服務(wù)模式。報(bào)告中指出，實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位的關(guān)鍵其實(shí)就在于：銀行能夠?qū)r(jià)值定位轉(zhuǎn)化為客戶的具體需求和銀行提供理財(cái)服務(wù)的具體方法。在定制服務(wù)模式時(shí)要注意模式的可復(fù)制性和長久性、客戶體驗(yàn)和理財(cái)業(yè)務(wù)的品牌一致性等。

　　 據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球富有家庭（擁有超過10萬美元以上可投資資產(chǎn)的家庭）的管理資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到85.3萬億美元，其中中國的富有客戶擁有大約1.44萬億美元的管理資產(chǎn)，并且將以每年13%左右的比例增長。國內(nèi)外銀行對理財(cái)城池的爭奪戰(zhàn)即將開始，究竟結(jié)局如何，我們拭目以待。 <!--

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