2012年是挑戰(zhàn)董明珠營銷能力極限的一年。在空調(diào)業(yè)同行進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，為不明 朗的銷售前景困擾的時(shí)候，董明珠在4月11日的中國制冷展上宣布本年度格力沖刺千億的營收目標(biāo)。這意味著，格力在201杭州品牌定位公司1年?duì)I收的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)20%的增長速度，一年增加1000萬臺(tái)空調(diào)的銷售量。

　　不過，這位業(yè)界公認(rèn)的最具營銷創(chuàng)新意識(shí)的格力掌舵人，樂于接受這樣的挑戰(zhàn)。在格力的21 年里，董明珠從未停止過挑戰(zhàn)自我。1991 年加入格力成為業(yè)務(wù)員時(shí)，她已經(jīng)36 歲，擁有化工企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)營銷卻十分陌生。她依靠勤奮和不斷的學(xué)習(xí)，一年內(nèi)成長為明星業(yè)務(wù)員。1994 年，格力出現(xiàn)“集體跳槽”事件，董明珠臨危受命，出任格力營銷部副部長，她在洞察空調(diào)銷售規(guī)律和經(jīng)銷商需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出新的渠道合作模式。2001 年，董明珠升任格力總裁，在面對(duì)大經(jīng)銷商、渠道商的利益博弈時(shí)，憑借過人的膽識(shí)、堅(jiān)韌的毅力改變了營銷規(guī)則，開拓了更廣闊的市場。

　　與此同時(shí)，在她的貢獻(xiàn)和帶領(lǐng)下，格力從一個(gè)當(dāng)初年銷量不到2 萬臺(tái)的毫不知名的空調(diào)小廠，一躍成為全球最大的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2011 年，格力電器的營業(yè)總收入達(dá)到835.95 億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤52.45 億元，同比增長22.67% 。

　　董明珠帶給格力的不僅是亮麗的業(yè)績單，更是堅(jiān)韌的以營銷為中心的戰(zhàn)略思想，以及這個(gè)思想所支撐的自主營銷模式、自主技術(shù)創(chuàng)新和國際化發(fā)展路徑。當(dāng)不少同行還擠在價(jià)格戰(zhàn)獨(dú)木橋上痛苦不堪的時(shí)候，董明珠已經(jīng)帶領(lǐng)格力快步走上提升價(jià)值的正途。

　　回首在格力挑戰(zhàn)自我的生涯，董明珠說：“一個(gè)人在一生拼搏當(dāng)中，應(yīng)該在乎過程而不是結(jié)果。我不斷挑戰(zhàn)自我，在挑戰(zhàn)的過程中不斷領(lǐng)悟、學(xué)習(xí)、提高，最終超越自我。”

　　 董式渠道的強(qiáng)硬

　　“保持合理的利潤是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的前提，1997 年整肅沖亂格力市場價(jià)格體系的湖北經(jīng)銷商，2004 年，格力與國美決裂，自建渠道掌控終端，這些都提升了格力自身對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力，格力在獲得合理利潤前提下，實(shí)現(xiàn)了與消費(fèi)者、經(jīng)銷商的多贏關(guān)系，獲得了健康的發(fā)展。”以營銷為中心的理念在董明珠的這席話中被充分展露。

　　2011 年，在家電行業(yè)同行整體利潤下降的情況下，格力依然獲得了經(jīng)營收入和利潤的雙增長。家電行業(yè)專家劉步塵分析說，空調(diào)企業(yè)凈利潤率高低與價(jià)格戰(zhàn)有直接關(guān)系，不少本土品牌價(jià)格低于國際水平。而格力品牌的空調(diào)單品價(jià)格之所以能定得較高，與其產(chǎn)品絕大部分通過專賣店銷售有直接關(guān)系。

　　為了建立合理的價(jià)格體系，董明珠曾與大經(jīng)銷商、大零售企業(yè)進(jìn)行過驚心動(dòng)魄的博弈。1997 年，格力湖北的四家經(jīng)銷大戶，在整個(gè)行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價(jià)游戲，結(jié)果導(dǎo)致格力在湖北的市場價(jià)格體系被沖得七零八落。時(shí)任格力銷售總經(jīng)理的董明珠，提出建立區(qū)域銷售公司的設(shè)想：以格力品牌為旗幟，以利益為紐帶，由企業(yè)與渠道商共同出資組建互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營實(shí)體。于是，格力自有渠道的雛形——格力湖北銷售公司誕生。此后，這個(gè)模式向全國推廣。

　　銷售公司建立后一年，董明珠又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大問題，由于區(qū)域性的壟斷，導(dǎo)致銷售公司出現(xiàn)暴利，而底下的經(jīng)銷商既辛苦又賺不到錢。董明珠認(rèn)為合理的經(jīng)營思路應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)多贏，即上游供應(yīng)商、下游生產(chǎn)商、終端消費(fèi)者的利益都能得到保證，任何一方被損害都是不妥的。2003 年8 月，董明珠開始主動(dòng)對(duì)渠道動(dòng)手術(shù)。第一步，格力首次向廣州和杭州分公司注入資金，增持兩個(gè)分公司的股份，達(dá)到控股目的。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任。其三，重新劃分銷售區(qū)域。資本的介入使得格力對(duì)經(jīng)銷商的控制力加強(qiáng)，形成了廠家（決策層）——廠商聯(lián)營體（執(zhí)行層）——渠道體（終端）的三級(jí)體制。

　　這些銷售公司不再是傳統(tǒng)意義上的一級(jí)代理，徹底實(shí)現(xiàn)向管理型公司的轉(zhuǎn)變，其主要職責(zé)是市場開拓、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、質(zhì)量跟蹤和服務(wù)指導(dǎo)以及對(duì)格力的企業(yè)形象宣傳，全國各個(gè)區(qū)域以及各區(qū)域的一、二、三級(jí)市場都采用統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)的方式，不搞銷售的層層審批，不搞體系內(nèi)外的價(jià)格雙軌，使全國銷售市場處于同一起跑線上。理順與經(jīng)銷商的關(guān)系后，格力實(shí)現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展，其銷售額從1997 年的42 億元增長到2004 年的138.32 億元。

　　2004 年3 月，格力電器與成都國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，國美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價(jià)格體系，董明珠果斷決定停止向國美供貨。當(dāng)時(shí)，國美的對(duì)手蘇寧向空調(diào)業(yè)界拋出了40 億的采購大單，格力的競爭對(duì)手紛紛到場，唯獨(dú)董明珠缺席。

　　在一線市場繞開國美、蘇寧，走自建專賣店的道路，是否能成功？格力內(nèi)部也出現(xiàn)很多質(zhì)疑的聲音。董明珠堅(jiān)定地對(duì)他們說：“格力自建渠道，除了可以抑制來自渠道的價(jià)格打 壓，還可以最大限度地體現(xiàn)顧客價(jià)值。國外優(yōu)秀的品牌都可以有自己的專賣店，為什么我們不能這樣做？”

　　于是，2004 年，格力在全國各地開始了大規(guī)模建專賣店的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)，2004 年底，僅廣州一地格力的空調(diào)專賣店就達(dá)到50 家，全國達(dá)到上千家。格力專賣店渠道模式不僅提升格力品牌形象，而且專店專營的營銷模式有利于整合優(yōu)勢(shì)資源，為消費(fèi)者提供更為周到和專業(yè)的售前、售中和售后服務(wù)，從根本上保障了廠家、商家、消費(fèi)者三方利益。

　　格力在穩(wěn)住價(jià)格體系外，憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了銷售的快速增長。2004 年前三季度銷售額就達(dá)到了2003 年的全年銷售額，利潤同比增長了22.74% 。而之前中標(biāo)蘇寧采購大單的空調(diào)廠家，發(fā)現(xiàn)蘇寧采取價(jià)格戰(zhàn)方式吸引消費(fèi)者，因此，雖然他們品牌的空調(diào)銷量在增加，但利潤卻出現(xiàn)了下滑。

　　2007 年，格力在專賣店的基礎(chǔ)上成立了“4S 1 ”專業(yè)店，通過“4S ”的專業(yè)服務(wù)打造強(qiáng)有力的零售終端。如今，格力在全球已有15000 多家專賣店，獨(dú)立于各大連鎖之外，2011 年專賣店系統(tǒng)的銷量占格力空調(diào)總銷量的90% 。董明珠“布公司海報(bào)設(shè)計(jì)局渠道、驅(qū)動(dòng)市場”的策略結(jié)出了豐碩成果。

　　 從市場中悟出“產(chǎn)品是營銷之本”

　　“產(chǎn)品是營銷之本”，這個(gè)概念是董明珠在營銷中悟出的，“我把銷售做到極致，才深刻體會(huì)到產(chǎn)品是營銷之本。沒有好的產(chǎn)品，再好的營銷也沒法持久。1996 年格力空調(diào)在全國銷量已是第一，但和第二名、第三名的差距沒有拉開，到2010 年之后，格力與第二名的差距是上百個(gè)億，拉開差距的真正原因不是營銷，而是格力的技術(shù)，格力的質(zhì)量，格力對(duì)消費(fèi)者滿意度的追求”。

　　在董明珠看來，“微笑曲線”的兩端——技術(shù)和市場——相輔相成，技術(shù)可以創(chuàng)造新的市場，市場可以牽動(dòng)新的技術(shù)。如果做市場不需要的技術(shù)創(chuàng)新，則是危險(xiǎn)的舉動(dòng)。“核心技術(shù)不能突破是企業(yè)發(fā)展的天花板。只要技術(shù)不斷升級(jí)，新的市場空間就會(huì)被創(chuàng)造出來。比如在家用空調(diào)領(lǐng)域，從過去的單機(jī)到現(xiàn)在的一拖多；在商用領(lǐng)域，對(duì)恒濕、恒溫新增功能的需求，這都需要廠家不斷更新技術(shù)，生產(chǎn)新的產(chǎn)品。”營銷出身的董明珠，一談到研發(fā)就眼睛發(fā)亮，高新技術(shù)在她眼里就是營銷的最好武器。

　　早在2000 年，格力曾經(jīng)因?yàn)檩p視技術(shù)細(xì)節(jié)，在一個(gè)工程訂單上栽過跟頭。“我們當(dāng)時(shí)接到訂單時(shí)，認(rèn)為依靠自己的力量可以獨(dú)立完成，接單之后才發(fā)現(xiàn)客戶要求的一拖四的空調(diào)做不出來，萬般無奈之下，董事長朱江洪親自到日本購買成熟產(chǎn)品。工程訂單完成后，格力虧損了28 萬。”董明珠說這次教訓(xùn)讓包括自己在內(nèi)的格力高層意識(shí)到市場導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新有多么重要。

　　“科技創(chuàng)新是中國制造的未來，否則超越日本制造只是一句夢(mèng)想。”董明珠和朱江洪對(duì)此都深有體會(huì)。

　　2001 年，朱江洪到日本希望購買變頻多聯(lián)空調(diào)技術(shù)，但遭到了日本企業(yè)的嚴(yán)詞拒絕，并表示連散件也不賣給中國。當(dāng)時(shí)，變頻多聯(lián)空調(diào)技術(shù)被認(rèn)為是國際上最尖端的空調(diào)核心技術(shù)，自問世以來一直被日本企業(yè)掌握和控制。

　　這次不愉快的經(jīng)歷，讓這兩個(gè)格力最高搭檔下定決心實(shí)施自主技術(shù)研發(fā)，他們僅靠一套從日本帶回來的產(chǎn)品說明書開始了變頻多聯(lián)技術(shù)的攻關(guān)，一年之后，格力研發(fā)人員不負(fù)眾望，成功研制出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、成熟的變頻多聯(lián)技術(shù)。

　　嘗試到自主創(chuàng)新甜頭的格力，對(duì)技術(shù)投入不斷加碼。公司正式確立了技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2005 年，格力制造的中國第一臺(tái)離心式冷水機(jī)組正式下線，離心式冷水機(jī)組是目前國際上能效比最高的大型中央空調(diào)機(jī)組，打破了之前只有美國約克、日本大金等少數(shù)幾家企業(yè)掌握了其核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝的壟斷局面。同年11 月，格力首創(chuàng)全球第一臺(tái)數(shù)碼渦旋超低溫空氣源熱泵多聯(lián)機(jī)組。同年12 月17 日，格力高效直流變頻離心機(jī)組正式下線，在相同工況條件下，可比普通離心式冷水機(jī)組節(jié)能40% 以上。

　　“日本用10 年走的路，格力空調(diào)用1 年走完。”一家美國權(quán)威媒體這樣寫道。

　　“憑借空調(diào)核心科技上的突破，我們?cè)谑袌鰻I銷中有充分的自信克服任何困難。格力中央空調(diào)2012 年銷售收入計(jì)劃突破100 億元。”董明珠為記者勾勒格力新的市場版圖，“中央空調(diào)市場業(yè)績的快速增長，將是格力實(shí)現(xiàn)千億營收的有力保障。”

　　 把營銷做到海外去

　　在海外市場上，董明珠奉行的是“先有市場、后有工廠”的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，在當(dāng)?shù)爻晒Φ於ǜ窳ζ放频挠绊懥螅鶕?jù)需要在合適的地區(qū)建立生產(chǎn)基地。在落地這個(gè)戰(zhàn)略時(shí)，她把在國內(nèi)市場的“強(qiáng)硬”帶到了海外—堅(jiān)持走自主品牌的道路，走品質(zhì)和技術(shù)路線，而不是簡單的價(jià)格路線。

　　1998 年，格力開拓巴西市場。巴西是一個(gè)快速發(fā)展的國家，空調(diào)消費(fèi)需求增長可觀。進(jìn)入巴西之初，格力一年大概能銷售兩千到三千臺(tái)。逐步摸清了在巴西銷售空調(diào)的規(guī)律后，格力2001 年在巴西建立的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)，2009 年格力一年在巴西的銷量已經(jīng)超過50 萬臺(tái)。“在巴西，格力空調(diào)堅(jiān)持中高端品牌的定位，價(jià)格較高，許多名流如羅納爾多都使用格力空調(diào)。”格力副總黃輝介紹說。

　　2006 年和2008 年，格力先后在巴基斯坦和越南建立工廠，這兩個(gè)生產(chǎn)基地實(shí)際上全部由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商投資建設(shè)，格力只是提供技術(shù)支持，以格力品牌銷售。在規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，格力快速抓住了當(dāng)?shù)厥袌龅耐卣箼C(jī)會(huì)。

　　“2008 年金融危機(jī)中，考慮到客戶的資金會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，我們主動(dòng)放棄了一筆250 萬臺(tái)的貼牌加工訂單。當(dāng)年格力出口減少了20 個(gè)億，但是我們30 萬臺(tái)格力空調(diào)進(jìn)入美國市場，在出口總額下滑的情況下，利潤反而增長了30% 。”董明珠指出，金融危機(jī)給了格力主動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)，貼牌業(yè)務(wù)受到影響，而自主品牌的出口則展露曙光。

　　格力年報(bào)顯示，2011 年，海外銷售收入已經(jīng)占到格力總銷售額的四分之一，格力自主品牌空調(diào)出口超過250 萬臺(tái)套，同比增長近50% 。在西歐地區(qū)，格力空調(diào)的市場占有率達(dá)到30% 。在巴西、俄羅斯等多個(gè)國家，“格力”是當(dāng)?shù)氐牡诙罂照{(diào)品牌。在意大利，市場占有率更是突破60% 。

　　“一個(gè)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)國際化的支撐點(diǎn)在于品牌國際化，一個(gè)品牌走出去的背后必須要有強(qiáng)大的技術(shù)支撐，只有技術(shù)才能改變品牌形象。” 董明珠這樣剖析國際化的內(nèi)涵。

　　2008 年，南非世界杯面向全世界所有空調(diào)廠商發(fā)起了招標(biāo)，開利、大金、約克、麥維爾、特靈、日立等全球空調(diào)巨頭都前來競標(biāo)，格力與國際巨頭展開同臺(tái)競技。

　　“我們用實(shí)力和誠意打動(dòng)對(duì)方。”格力電器海外銷售公司商用空調(diào)銷售部的相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說。

　　這一年的8 月15 日，組委會(huì)第一次向各空調(diào)廠商發(fā)出咨詢時(shí)，格力提交了標(biāo)書，可是組委會(huì)10 月15 日在確認(rèn)格力標(biāo)書的同時(shí)，要求格力對(duì)現(xiàn)有機(jī)組進(jìn)行技術(shù)改造，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貝毫拥淖匀画h(huán)境，并滿足組委會(huì)的兼容協(xié)議等多項(xiàng)要求。10 月25 日，當(dāng)項(xiàng)目杭州樣本印刷負(fù)責(zé)單位的代表團(tuán)應(yīng)邀來到中國珠海時(shí)，他們驚呆了：短短10 天內(nèi)，完成了技術(shù)改造的樣機(jī)擺在他們面前，格力提交的大量技術(shù)參數(shù)表明，新樣機(jī)已滿足了組委會(huì)提出的各項(xiàng)要求。

　　格力的優(yōu)秀表現(xiàn)，讓組委會(huì)感到十分滿意。最終，南非世界杯組委會(huì)向格力采購了包括足球城體育場、世界杯官員辦公大樓等7 個(gè)世界杯重點(diǎn)基建配套工程超過2 億元人民幣的空調(diào)產(chǎn)品。

　　在中標(biāo)了足球世界杯工程之后，格力又受到奧運(yùn)會(huì)工程的青睞。2011 年9 月，格力中央空調(diào)中標(biāo)2014 年俄羅斯索契冬奧會(huì)配套工程。

　　2011 年6 月，格力美國銷售公司成立，短短半年時(shí)間過去，格力品牌產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入家得寶和沃爾瑪?shù)让绹髁鞔筚u場。董明珠表示：“格力美國現(xiàn)在已經(jīng)拿了一個(gè)億美元的訂單。當(dāng)格力品牌被美國消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)，我們就在這里建工廠，這是我們下一步打算。”