代表企業：UPS、可口可樂、恒源祥、中國銀行

　　奧運營銷的對象是誰？僅僅是顧客嗎？不對！顧客甚至都不能排在第一位。營銷大師米爾頓·科特勒在談到奧運營銷時說：“對于擁有贊助商資格的企業，他們得天獨厚的優勢需要在關系營銷上得到很好的發揮。他們的消費者、經銷商、供應商、內部管理層和員工、其他商業和財務伙伴，以及戰略聯盟的伙伴們，都是這次關系營銷的對象。”

　　注意：科特勒在這里談到了營銷對象包括內部管理層和員工。對于員工的營銷是最容易被忽視的，但卻是整個奧運營銷中最基礎、最重要的一環。

　　速遞巨頭UPS就是一個重視員工營銷的例子。如果一家公司要做奧運營銷，它會把營銷預算用在哪里？超過一半的費用用在內部員工身上？這個答案聽起來有點瘋狂。可在悉尼奧運會上，UPS的確就是這樣做的。把奧運游作為給員工的獎勵，以及為自己員工中的運動員參加奧運會提供靈活的工作時間安排和假期的“奧運希望”計劃等的確花費不菲，可是對于員工士氣起到了極大的激勵作用。所以這一次，當取得北京奧運會贊助商身份后，UPS同樣把營銷的著力點首先放在員工身上。

　　一個意味深長的細節是：在所有的UPS在中國發布的形象廣告中，主角無一例外都是UPS中國公司的員工。對于UPS員工來說，“奧運”這個概念早已深入在日常的工作和生活當中。比如每周四，各地員工都會收到一封郵件形式的“奧運專訊”，在周五早上九點的員工會議上，有一項重要內容就是員工輪流以此為主題做演講。

　　甚至UPS選擇哪支隊伍贊助，也是綜合員工的意見決定的。中國女排在內部員工調查中得票最高，因此它成為UPS最終選擇的贊助對象。

　　為什么員工營銷被放在如此重要的位置？至少有三個理由促使參與奧運營銷的公司在員工營銷方面投入相當的精力。

　　首先，實施奧運營銷可以極大地激勵公司員工的士氣。

　　許多公司已經認識到了這一點，夢娜的董事長宗谷音認為，夢娜投入500萬美元成為北京奧運會的襪類獨家供應商，最大的收獲就在于信心和士氣，他說：“做企業和打仗一樣，最怕的就是沒有士氣，我們企業發展10年了，這次拿到襪類獨家供應商的資格，給了我和跟隨我多年的員工再次創業的激情。”

　　可是怎樣利用這個契機把這種激情真正徹底地傳遞給每一個員工呢？像宗谷音那樣在內部員工會議上談：“現在錢已經花出去了，如果收不回來，我們都只能去跳江了”，給大家灌注一種破釜沉舟的決心當然也是一種方法。不過員工營銷更需要一套系統的運作方法。1928年以1,000箱可樂贊助了奧運會并且從那時起連續不斷地贊助奧運的可口可樂公司，在這方面有深刻的認識和豐富的經驗。可口可樂同樣非常重視贊助奧運對員工的回報。其中國區副總裁李小筠說：“贊助奧運對我們的員工來說也是一個很好的機會，他會因此有一個很特殊的體驗—我參與了這屆奧運會，參與了奧運特別的項目。他就會覺得非常自豪，加強了歸屬感，這方面對于公司也是一個很好的回報。”

　　因此在可口可樂討論和制定奧運戰略時圍繞的“5P”（產品多樣化、合作伙伴、利潤、員工和地球責任）當中，“People”（員工）是很重要的一項。自從北京被宣布成為2008年奧運會的承辦城市后，有關奧運的宣傳和培訓在公司內部就開始啟動了。參加培訓的人員是全方位的，上至總裁，下至最普通的員工，甚至打掃衛生的阿姨都要參加；培訓的內容也是全方位的，從奧運的發展歷史到可口可樂為奧運做過哪些工作，以及目前大家需要做什么等等，非常全面系統。可口可樂奧運市場營銷經理陳聲柏說：“這就確保了公司的每一個員工都知道他們能為奧運做什么，而且如何調動內部員工對于我們來說是一項非常重要的前期工作。” 為了調動員工的熱情，公司還特地拿出10個火炬手的名額來獎勵做出突出貢獻的員工。

　　員工的熱情和自豪感一旦被激發，將釋放出巨大的力量。在今年7月的一次例會上，UPS亞太區北京奧運會贊助與運營副總裁陳學淳驚奇地發現：一個星期沒見，在北京奧運物流中心工作的UPS奧運團隊成員竟然就已經被曬得黝黑。原來他們每天都頂著烈日搬運奧運物資，這些經理本可以不親自動手的。他們高昂的士氣讓陳學淳很感動，而他相信這股士氣也將傳遞給基層的員工。

　　其次，實施奧運營銷必須要發動企業全體員工的力量。

　　當恒源祥終于成為北京奧運會的贊助商后，這家公司做的第一件事就是發動全體員工找聯系—公司和奧運的聯系。北京奧運會是夏季奧運會，而恒源祥的絕大部分產品是秋冬季用品。也許正因為如此，奧運會歷史上從來沒有紡織服裝類企業成為贊助商，恒源企業品牌設計祥是第一個。不過正因為如此，恒源祥此舉也受到了一些質疑。但是通過發動全公司找聯系，恒源祥的思路越來越開闊了：設計“國服”，贊助床上用品，組織千萬家庭用一根毛線編織中國結，為歷屆奧委會主席做絨繡像等等，整個營銷活動做得風生水起。

　　同樣，當中國銀行成為北京奧運會的合作伙伴之后，“集中全行力量、動員全行力量”就成為有著20萬員工的中國銀行的重要工作。在奧運辦公室的策動下，工會、人力資源部和各地分行配合開展了一系列行動，“奧運營銷創意和奧運營銷口號征集”活動在短短一個月里就征得了4,000多條營銷口號和300多個營銷創意。

　　奧運營銷實際上可以被看作是一場關于如何創新的比拼。要創新，就必須依靠全體員工的智慧。一旦員工的智慧被激發出來，其效果常常會令人驚嘆。可口可樂對這一點就深有感觸，正因為其很注重來自員工的創意，也就經常能收獲很多有價值的創意。利用“鳥巢”的剩余鋼材做徽章就是其中的一個。即使是火炬傳遞，也不能保證人們都能看到摸到，奧運徽章卻可以實現讓更多的人有機會保留一件與奧運相關的紀念品，而用“鳥巢”剩余鋼材制作奧運徽章，無疑會讓人覺得更加有意義。

　　第三，實施奧運營銷必須要打破內部各個部門之間的藩籬。

　　發動全體員工的力量實際上正是杰克·韋爾奇所說的“群策群力”，而要做到“群策群力”則必須要做到 “無邊界”，即打破部門和部門之間的藩籬。奧運營銷絕不只是市場和營銷部門的事，它是所有部門的事情。只有通力合作，才能在激烈的競爭中勝出。正如可口可樂奧運市場營銷經理陳聲伯所說：“做奧運會的贊助商是一項系統工程，它要依靠企業內部強大的管理機制和決策執行能力，企業完全可以借助奧運來練兵，提升自己內部的管理能力從而提升企業的核心競爭力。”

　　從這個角度講，成立專門的奧運營銷組織是進行員工營銷的有效方式。可口可樂就成立了由來自不同部門的20余人組成的奧林匹克核心團隊，為奧運工作做整體統籌和協調。這個小組形成輻射平臺狀的工作網，和各個業務部門緊密配合。中國國際航空公司在成為北京奧運會合作伙伴后專門成立了奧運工作辦公室，由高層領導和市場部以及營銷、市場、銷售、地面保障等各部門抽調精英組成，圍繞著從銷售和服務，從地面到機上，從安全到服務的方方面面陸續制定了13大類54項奧運規劃。

　　作者為《世界經理人》雜志采寫編輯。