組織一般通過以下三種主要方式中的一種或幾種來追求增長：

　　·大力投資產品開發，以便生產出更好的新產品。

　　·建立對客戶的深入了解，以便用更好的新方式來滿足他們的需求。

　　·集中精力于戰略制定，通過收購或者轉移到新的或相鄰的市場獲得增長。

　　不管是采取哪種方式，企業都需要投入大量的時間和資源而發展相應的企業能力。比如，為了建立生產能 力，公司通常會投資于內部研發部門和/或技術引進能力。為培養客戶洞察能力（指企業通過各種行為特征來識別 客戶與分析客戶偏好和消費習慣，并從中得到有價值的決策信息的能力—編者注），企業常常需要在內部建立市場 調研部門，并在銷售人員和產品或服務開發人員之間建立強有效的反饋機制。而戰略能力的打造通常會涉及到建立 專門的企業戰略部門和并購小組，或者聘請顧問。

　　最近，第四種方法出現了，我們可以將之稱為“商業模式實驗法”：通過系統地嘗試各種不同的商業模式 來謀求增長。從本質上講，商業模式實驗法是一種手段，它通過“思維實驗”，快速、低廉、盡可能地嘗試不同的 價值創造手段。這個方法能幫助企業從新的角度認識潛在競爭者，并且降低了做出錯誤或者不理想的決策的風險。 與能夠獲得的收益相比，這個方法所需要的初期投資一般是很小的。

　　從概念上加以闡述，商業模式就是公司為了將一種有利可圖的產品或服務開發出來并提供給目標客戶所采 取的方式。

　　我們在探討商業模式這個概念的時候，將會談到大多數商業模式研究人士都會遇到的幾個核心問題,它們包 括：

　　·誰是我們要服務的目標客戶？

　　·他們的需求是什么？

　　·我們要提供什么樣的產品或服務才能滿足這個需求？

　　·客戶如何獲得我們的產品或服務？

　　·我們公司將在提供產品或服務的過程中充當什么角色？

　　·我們公司將怎樣盈利？

　　對于任何一個運作中的商業模式來說，這些問題的答案都是已經固定的。但如果它們不是固定的呢？如果 你把它們中的每一個都當作一個變量又會怎么樣呢？有什么新的機會，是你在現有的商業模式下無法捕捉到的？對 這些問題作出回答就是商業模式實驗法的精髓。

　　啟動程序

　　商業模式實驗流程的第一步是創建一個模板，分析對上面所列的問題各種可能的答案。這些問題能夠有助 于構建一個商業模式，它們背后代表著一系列相關決策，而每一個決策都會導致一種可能的結果。我們的模板勾勒 出各種可能的商業模式。就每個問題選取一種可能性，再將這些可能性組合在一起，就建立了一個新的商業模式。 當然，選擇不同的組合會產生不同的商業模式。

　　要明白這個過程是如何運作的，我們可以企業品牌設計來看一下一個航空公司可以如何使用這個模板構建不同的商業模 式。目前，航空公司采用基本相同的商業模式為各種不同類型的客戶提供服務。例如，不論乘客是與其家人一起去 度假，還是要出差或者是應對緊急情況，航空公司都會用標準的按座位付費的模式為其服務，我們大家對這點都很 熟悉了。他們也提供少量的定制化服務，比如，你如果愿意多加錢的話，可以得到更大的座位并優先登機，但是核 心的商業模式對所有人來說都是相同的。

　　為了探索商業模式的創新，航空公司可以先選定一個特定的客戶群，然后再開始考慮與當前模式不同的其 它選擇。對于“客戶如何獲得我們的產品/服務”（此問題等同于“我們怎么把我們的產品/服務賣出去”）這個問 題，答案可能是“通過旅行社”、“通過在線網站”、“通過自助終端”或者是“通過商業伙伴關系”。關于航空 公司可以在價值鏈的哪個環節運作，答案是它可以作為服務提供商，也可以是出售過剩的運力以減少非贏利航班的 包銷商。雖然不同的利潤模式可能一開始都是走傳統的按座位付費的路線，但以后也可能采取會員制模式。公司提 供的產品本身可能是一個優質座位、一個廉價座位或者甚至可能是對一架飛機的共享產權或者租賃權。在“我們賣 什么”這個問題上，我們曾為一家航空公司做過實驗，結果表明只是改變一個變量就會導致完全不同的商業模式。

　　找出商業模式應該包含的元素，然后分析元素之間不同的組合方式，是探索商業模式創新可能性的一種快 速而有效的方法。比如說，這個方法有可能揭示出一些在別的行業很普遍但在你的行業很少見的組合。事實上，有 意識地運用與其他行業的類比（比如，如果一個公司變成了農業設備生產商中的NetJets或者汽車生產商中的戴爾 ，會怎么樣呢），可能會給你很大啟發。這個方法還能讓你發現某些組合方式可以創造出一種“系統性”的競爭優 勢—正如蘋果與唱片公司簽訂協議，通過它的iTunes在線音樂網站來傳播歌曲。另外，對商業模式進行創新可以幫 助你找到超越所有競爭對手并更加全面地滿足客戶需求的機會。

　　把宏觀戰略問題簡單地進行組合，然后加以快速的分析，你就會發現很多潛在的商業模式。但是，如果系 統地再對每個問題進行更細致的探討，我們就能對業務的某些特定方面產生更深入的理解。比如，與其就“我們賣 什么”這個問題進行頭腦風暴，不如將其分解為各個組成部分，然后提出以下一系列附加問題：

　　·我們應該銷售產品還是銷售服務？

　　·我們的產品或服務應該是標準化的還是可定制的？

　　·這個產品或服務所滿足的用途是有形的還是無形的？

　　·我們是給它走一般路線還是品牌路線？

　　·它應該是耐用品還是消耗品？

　　我們可以把選擇的過程想象成摁開關或是壓杠桿，因為你不是向這個方向就是向那個方向。你可以在客戶 獲取產品的方式或者支付費用的方式上進行類似的練習，以便系統性地探究各種可能的變量。

　　縮小選擇范圍

　　不管人們怎么想，選擇并不是無限的。在組合這些可能的變量的過程中，我們可以清楚地看到有些變量之 間有內在的關聯。比如，如果你的產品是像汽車之類的耐用品，消費者就不可能需要經常購買新的產品。這樣的知 識能極大地減少需要考慮的選項數量。

　　而且，可能只有很少的方法能夠實際地解決每一個問題，并仍然與公司的使命及“目標和界限”（即組織 愿意做什么，不愿意做什么）保持一致。有些答案很自然地就向企業指出了一條提升效率或者更好地為客戶實現當 前價值的途徑。公司通過答案找到的模式當中，有些相對會更加容易實施，這是由公司現今的主要能力和獲得新的 能力的條件所決定的。

　　你可以在實驗時通過“鎖定”一個或者多個變量而使商業模式的探索過程與更廣泛的企業目標保持一致。 為了了解它是如何運作的，讓我們更深入地看看兩個案例。一個是切割工具制造商肯納金屬（Kennametal），它在 尋找機會進入由市場趨勢推動的全新業務領域。另一個是潤滑油添加劑制造商潤英聯（Infineum），它試圖找到新 的方式來應用其核心優勢。

　　開發新的消費者需求

　　肯納金屬位于賓夕法尼亞州的拉特羅比鎮。面對變化中的生產環境、不斷變化的客戶群和日益加劇的全球 競爭形勢，公司開始著手進行商業模式創新實驗，想要通過在相鄰市場找到兩、三種能利用其核心資產的新業務， 從而使收入來源多樣化。首先，一個小型團隊開始進行研究目的是使公司更全面地理解潛在客戶的沮喪、愿望和挑 戰，收集與商業模式模板中的目標客戶和需求相關的信息。這項研究同時使用了定性、定量和觀察的方法。

　　鑒于目標是創造多元化的收入來源，肯納金屬在對需求進行優先排序的時候選擇使用對盈利潛力的傳統評 估標準。這些標準包括對客戶的重要性、客戶對市場上現有產品的不滿意程度以及公司內部是否已經在實施其它的 項目滿足這個需求。然后公司確定了三個高潛力的組合。其中一個是小型“工作車間”（job shops），因為培訓 的需求尚未得到滿足。下一步的重點是開發產品，并確定如何將產品交付到客戶手中。

　　對于每一種可能性，團隊有條有理地對那些決定商業模式中其余組成部分（比如，“我們賣什么”和“我 們如何獲利”）的因素進行了分析，并對每個因素的可能性選擇加以表述。通過分析三十多種元素構成的組合，團 隊系統性地構建了一系列可能的商業模式。通過把一個商業模式的不同組成部分均視為可以用來影響模式的因素， 團隊就必須要考慮新的組合，而這些組合本來是可能被忽略的。

　　比如，肯納金屬傳統上是一個以產品為中心的公司，它把提供服務作為產品銷售的一部分。但是，公司通 過考慮自身的服務能力，并審視“我們如何盈利”這一問題的諸多備選答案，就能夠采納幾個有趣的收費服務商業 模式。通過這種做法，肯納金屬其實是在探究如何使隱藏在組織經驗、員工和知識管理體系中的大量信息為公司實 現經濟收益。

　　如果有三十多個組成部分，就能產生上千種可能的組合方式，因此流程的最后一步就是找到它們當中那些 最具吸引力的。團隊把注意力聚焦在最能讓客戶滿意、最難為競爭對手復制和最有實施的可行性的方案上。杭州印刷公司這個過 程不僅保證了大量的選項被納入考慮之中，而且還確保了所選擇的機會能很好地匹配客戶的需求、極具競爭力并且 合理地利用現有資源。

　　要完成這個工作，只需要一個小型跨部門團隊投入八周的時間，這的確是鎖定新增長機會的一個非常低風 險的方法。肯納金屬運用商業模式創新方法超越業務上的漸進式改良，在相鄰市場找到了三個新機會。尤其是其中 的兩個舉措奠定了肯納金屬以服務為基礎的新商業模式的基礎。

　　用核心競爭力創造新業務

　　潤滑油添加劑的頂級生產商之一潤英聯公司（Infineum），在超過70個國家有業務，員工約1600名。它是 另一個運用商業模式實驗法的企業。作為用于燃料和潤滑劑行業的汽油添加劑的主要配方設計商、制造商和銷售商 之一，它的客戶是石油和燃料銷售商。潤英聯公司啟動商業模式實驗的目標是利用其產品技術和經驗，創造一系列 與其核心競爭優勢匹配的新的盈利機會。

　　潤英聯希望不管采取何種舉措，都能保留其有效的人際營銷模式，所以我們鎖定了“我們如何賣”這一項 ，即不再考慮其它的銷售方法。而且，通過把每個類別中的可能性選項劃分為“所希望的”、“可以商討的”和“ 不予考慮的”三個種類，我們將公司的“目標和界限”納入了流程當中。

　　有了這些要求，我們將每個類別中的每個選項都根據其總體優勢進行了考慮。潤英聯因此找到了幾個新機 會，我們將對其中兩個進行更細致的描述。這兩個機會都在十八個月內付諸實施，這樣的時間對于像石油化工這種 資產密集型行業來說是不尋常的。

　　重新考慮我們賣的東西。第一個例子是涉及像照相機、機器人之類的高精度儀器所需用到的潤滑添加劑。 要為這個產品市場找到商業機會，潤英聯現有的商業模式就面臨兩個特殊挑戰。第一，此類儀器單個所需的潤滑劑 數量非常少，所以像潤英聯往常那樣以噸出售產品在這里就不合適了。第二，潤英聯與一個原始設備制造商有緊密 的合作，這個制造商想把產品當作商業機密，而潤英聯則通常會尋求專利保護以維護知識產權。

　　為了處理這些問題，新設計出的商業模式將兩個關鍵的新元素納入到了“我們賣什么”和“我們如何盈利 ”兩個問題下。第一個元素是為實現研發目標所做的工作固定收取費用（通常是一年兩次）。這個費用是以這些工 作在幫助原始設備制造商應對技術挑戰上所提供的價值為基礎而設定的，與研發本身的成本并無關系。因此這筆收 費可以被看成是對研發工作價值的直接貨幣化。第二個元素是許可原始設備制造商使用潤英聯的相關技術，并且根 據制造商的單位銷售量來收取專利稅。由此而獲得的收入，加上向原始設備制造商出售潤滑添加劑的收入，便創造 了三種不同的收入流。潤英聯因此便有了一種既可行也為原始設備制造商所接受的商業模式。

　　變換場所。第二個例子為潤英聯揭示出當公司在行業價值鏈中充當不同角色時所帶來的改變。潤英聯通常 向煉油廠出售柴油和重油燃料添加劑，它所提供的價值是高技術性能、低成本和滿足與燃料相關的個性化需求的快 捷反應型供應鏈。

　　在新的業務模式中，燃料是在離開煉油廠之后，才被混入添加劑，這項工作通常在交付港口的船上進行。 重點是反應要迅速，提前期要縮短以便使船只在港口的周轉時間減少到最短。

　　在這個商業模式下，潤英聯將運營向供應鏈下端進行轉移，所提供的價值也就迥然不同了。在這個案例中 ，為了進入分銷渠道，潤英聯與熟悉供應鏈下端特定市場的運輸服務提供商結成了伙伴關系。通過將產品庫存轉移 到與合作伙伴的供應點相鄰的地方，潤英聯就能夠解決縮短提前期這個問題。

　　在潤英聯現有的商業模式下，公司是不可能抓住這兩個機會并實現商業化的。這些機會不僅牽涉到建立新 的價值定位，還牽涉到開辟新的方式實現盈利，并在產業價值鏈中對公司進行重新定位。所以，除了通過開辟新的 收入渠道以改善公司的業務成果之外，這些舉措還拓展了組織打破傳統優勢的束縛、想往常之不敢想的能力。

　　通過以小型專職團隊操作商業模式實驗法，公司能夠達成三個重要的目標。第一，他們可以分析不同商業 模式的含義，并針對想要參與競爭的市場以及競爭的方式做出更清楚、更明智的決策。第二，他們能夠識別出將為 客戶和自身創造最大價值、同時又能最恰當地利用現有資源的商業模式。第三，他們可以通過商業模式創新從其它 以增長為目的的活動（例如產品研發杭州樣本印刷、客戶洞察和戰略制定）中獲得最大盈利的能力。我們看到了商業模式創新的 巨大潛力，也知道很少有公司能純熟地運用它，所以我們認為商業模式實驗法會成為企業競爭優勢的一個強大來源 。

　　原文經許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》，麻省理工學院登記版權。 Tribune Media Services發行 。欒鷗譯。