很多企業家和創業者都在思考：如何通過學習或模仿外國企業的商業模式來找到自己的商業模式？要想回答這個問題，企業首先要了解外國商業模式的設計思想，并且充分掌握學習或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果.

　　以華爾街和納斯達克為代表的互聯網造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個神秘的名詞——商業模式。近年來，通過風投的傳播和資本市場的推動，中國企業開始高度關注商業模式，很多企業家和創業者們都在思考如何學習或模仿國外企業的商業模式，期望能夠幫助中國企業盡快找到新的商業模式，在市場競爭中保持先發優勢或構筑結構性壁壘。

　　無論是互聯網行業，還是傳統行業，學習或模仿國外商業模式主要應從二個方面展開。

　　了解國外商業模式設計思想

　　要學習或復制國外的商業模式，首先要了解國外商業模式設計的思想源頭，這樣才能更深刻的理解各種商業模式的變化形式，才能在紛繁變化中準確的抓住商業模式設計的本質，從而為我們更好的學習或復制商業模式提供理論基礎。

　　從商業模式的定義來看，制定商業模式的基礎是滿足或挖掘消費者的顯性或隱形需求，中間過程是企業整合了各種要素和模式，目的是為了給消費者提供更新、更高價值的產品或服務。結合商業模式的定義和案例分析，我們認為，國外商業模式的設計思想主要分為以下三種。

　　突出把握全新市場機會杭州logo設計

　　隨著世界經濟與技術的不斷發展，不但會產生新產品，也會誕生新的行業。尤其是伴隨著互聯網的出現，信息網絡和傳統需求相結合，將衍生出許多全新的行業或市場機會。當面對這樣一種史無前例的市場機會潮時，由于沒有成熟的商業模式可以模仿或借鑒，就需要我們創造嶄新的商業模式來滿足這些市場新機會。此時，商業模式的設計出發點則是為了把握這些全新的市場機會，使企業能夠有效的捕捉這些新機會，這也是商業模式不斷發展的最大動力。

　　在個人電腦之前，軟件產品最初只運用于商業領域，同相應的硬件平臺緊密綁定。比如IBM的軟件只運行于IBM的機器，主要服務于商用客戶，軟件業尚未形成一個單獨的產業。20年前第一臺IBM個人電腦的出現不僅僅是推出了一個新產品，而是一個新產業的開端，是信息革命開始的標志。

　　微軟敏銳地發現軟件開發成本可以分攤于龐大的個人用戶基礎，因此降低了軟件價格，使軟件能夠直接面向廣大個人消費者，而不再是硬件的附屬品。為了把握信息革命開始后的第一個市場機會，微軟決定將軟件從硬件體系中剝離出來，并為軟件業務發展單獨設置商業模式，讓軟件運行于各個不同品牌的個人電腦，再通過銷售外包、專注技術等方式開發了巨大的市場。這促使微軟成功開拓了軟件行業。

　　從微軟的軟件商業模式的案例中我們不難看到，微軟發現了軟件行業及個人軟件產品的新市場機會，在個人電腦領域成功地將軟件與硬件分離，并針對性的設計了全新的商業模式。雖然遭到了一些硬件廠家的抵制，但是由于微軟用高品質的軟件產品和消費者能夠接受的價格滿足了個人電腦使用者的需求，并為消費者提供了更高的價值，最終使微軟獲得了成功。

　　再造時突出產業價值鏈整合

　　商業競爭已然進入到商業模式的競爭階段，企業都非常重視商業模式的打造。行業內優秀企業杭州商標設計公司所制定的商業模式也有可能被競爭對手學習或復制，同時，市場競爭和消費者需求的變化使得商業模式不可能永遠與之保持高匹配度。

　　如果行業內的優秀企業想保持領先優勢，避免與其他競爭對手提供相同的產品或服務，就需要階段性的對現有商業模式進行再造，為消費者提供更高價值的產品或服務，從而在戰略高度上保持商業模式領先和競爭壁壘。而這種商業模式的再造將是基于產業鏈的重新整合式的再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，而對產品或企業內部職能的調整均不能滿足企業重獲行業整體競爭優勢的需要。

　　IBM是企業管理方面的泰斗，現在不僅僅出售產品或服務，還對其百年生存的技巧和方法進行輸出，幫助各國企業建立國際化公司的內部管理體系。縱觀IBM的發展史我們發現，IBM有兩次較大的商業模式變更。第一次是在IBM研發出個人電腦之后，為了繼續獲得了個人電腦的先發優勢，保持產品技術領先和高利潤，IBM第一個實施縱向一體化為主的商業模式，整合上下游產業鏈，使其獲得了成本優勢和核心技術，多年保持領先優勢。

　　第二次是當IBM獲得產業鏈整合和管理能力之后，其余主要競爭對手通過復制和學習，也同樣具備了這些能力。但是由于技術的通用化和零部件生產的規模化優勢到來，縱向一體化優勢日益微弱，提供給消費者的PC產品差異化卻越來越小，商業模式在競爭對手的復制下已經不再適應行業競爭的需要，到了必須要進行整改的時候了。

　　由于單獨的對個人電腦產業價值鏈進行整合的辦法已經被IBM之前使用過，戴爾和蘋果等主要競爭對手也只能采用企業內部價值鏈整合的模式進行（第三種設計思想），即通過直銷和體驗模式不斷趕超IBM，并取得了較好的成績。此時，IBM由于不能找到更佳的商業模式，毅然出售PC業務給聯想，其商業模式也隨即出爐——IBM宣稱在軟件、硬件和服務領域為客戶提供整體解決方案。這就意味著IBM今后的商業模式將是整合軟、硬件和服務三大領域，充分發揮IBM在三大業務的綜合優勢，并使三大業務的產業價值鏈互相整合、互相支持，形成一個相關業務相互融合的全新商業模式，至今已經取得卓越的成就。

　　在傳統行業中，行業領先者通過產業價值鏈整合重獲競爭優勢的例子非常多，一個比較重要的原因是企業競爭從產品競爭逐漸發展到企業競爭，最終進入產業鏈競爭階段。由于不同行業的產業鏈條各不相同，行業所處的宏觀環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，可供組合的方式非常多，所以再造商業模式時，基于產業鏈條的整合也就成為首選。

　　調整時突出企業價值鏈整合

　　在面對競爭時，商業模式再造雖然能夠從戰略高度使企業保持全面領先，但并不是所有企業都具備整合創新產業價值鏈的能力。有時，一些非領導者企業的定位并不是為了滿足大多數消費者的需求，而只是為了迎合某類細分市場的消費者需求，并盡可能的為其提供更大價值。

　　因此，此類企業的商業模式設計更多的是在行業原有的商業模式中進行優化調整，這種調整只是針對企業內部現有價值鏈，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務。通過這些局部調整和有針對性的設計，即可為此類產品手冊設計企業打造出新的商業模式，進而使此類企業與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。

　　在電腦行業商業模式進入無差異化時，戴爾電腦創造了直銷模式，其核心是變“先造后賣”為“先賣后造”，其本質是基于企業內部價值鏈中營銷渠道的調整。戴爾通過營銷渠道的調整將層層代理制改為直銷制，在內部則優化了供應鏈和物流管理模式，并精簡生產、銷售、物流過程使產品價格更有競爭力，通過客戶自行選定電腦配置，以滿足客戶的個性化需求，為客戶提供高價值服務和更低價格的產品。

　　基于企業內部價值鏈調整商業模式的設計思想，更能被中小企業所利用，因為這些企業不具備整合產業鏈的能力。而且出于競爭的需要，中小企業只能為某些細分市場人群提供產品，通過企業內部某些環節的調整優化，使得企業的商業模式能夠為特定人群提供價值更高的產品，從而使這些企業獲得競爭優勢。

　　學習復制的三種方法

　　全盤復制

　　全盤復制商業模式的方法比較簡單，即中國企業直接復制國外企業的商業模式，將國外較為優秀的商業模式全盤拿來為我所用，當然有時也需要為適合中國國情略加調整。全盤復制的方法在中國企業復制本國企業商業模式時同樣適用。這種方法主要適用于行業內的企業，特別是同屬一個細分市場或擁有相同產品的企業，更包括直接競爭對手之間商業模式的互相復制。

　　在電子商務領域，亞馬遜公司是最早做B2C商業模式的企業。這種模式擁有獨立的銷售平臺，并且具有成本低、容量大、長尾效益等優點，主要依靠銷售商品及服務來盈利，解決了傳統零售業面臨的經營成本偏高、店面過度膨脹、零售利潤下滑、經營品種受限等問題。由于亞馬遜公司的主營業務主要在美國，并未涉及中國市場，這就給了中國企業復制并運用到中國市場的機會。

　　當當網是國內最早復制亞馬遜商業模式的企業。由于最早進入B2C并復制成功，所以當當網目前保持了國內B2C的領先地位。在當當網之后，卓越網則基本復制了亞馬遜和當當網的商業模式，目前也取得了中國市場B2C的第二位的定位。等亞馬遜想進入中國市場時，卻發現中國市場B2C市場已經被當當網和卓越網壟斷，以至于亞馬遜為進入中國市場只能直接并購卓越網。

　　在全盤復制國外商業模式應該注意兩點：一是要快速捕捉到商業模式的信息，誰先復制，誰就可能具備先發優勢；二是主要進行細節調整，復制不等于生搬硬套，要針對中國市場進行適應性調整。

　　借鑒提升

　　引用創新點。這種方法是通過學習和研究國外商業模式，對其中的核心內容或創新概念進行適當的提煉和節選，并尋找本企業商業模式與這些創新點的不同之處，如果這些創新點能夠比本企業現階段商業模式中的相關內容更符合企業發展需要，企業就應結合實際將這些創新概念應用于本企業并發揮其價值。

　　引用創新點學習國外商業模式的方法適用范圍最廣泛，不同行業、不同競爭定位的中國企業都可以使用。在實際引用中主要是取其商業模式中較為創新的一個點，這個點一般會集中在盈利模式，當然產品模式、業務模式、運營模式的創新點也可能被引用。

　　騰訊的商業模式是通過增加用戶黏性，將長尾效應發揮最大價值，使用戶自愿花錢購買其增值服務。在此指導思想上，騰訊實施橫跨多個業務領域的混合業務，并不斷借鑒行業內其他比較好的商業模式，使旗下業務均能實現盈利。

　　騰訊銷售虛擬填充物和裝飾品是最成功的商業模式之一，這個模式是復制一家韓國企業的商業模式。2002年，一位赴韓國考察當地互聯網生態的騰訊員工被一款名為Avatar的在網絡游戲中銷售用戶虛擬形象的做法觸動，這位員工迅速將這個商業模式報告給騰訊總部。隨后，這種商業模式很快便在騰訊開花結果。比如，騰訊的博客服務（Qzone）就通過銷售虛擬填充物和裝飾品，成為國內最早盈利的博客產品。

　　雖然引用商業模式中的盈利模式對企業效益的提升較為明顯，但是產品模式、運營模式和業務模式的引用也可為企業帶來明顯的價值，并提升企業的核心競爭力和支撐盈利模式實施的能力。所以，企業也需不斷加強對產品模式、運營模式和業務模式的學習和優化。

　　延伸擴展。一個好的商業模式誕生后，可能會立刻被競爭對手爭相復制，但有一種復制模式則可能另辟蹊徑，并且有可能搶占相關市場的先發優勢，即延伸擴展。

　　具體做法是，通過對國外最新商業模式的了解，尋找使用這種商業模式的企業所在行業及細分市場，通過專業分析找到同一行業內杭州樣本設計尚未開發的其他細分市場，將這種商業模式的主體框架率先運用在同一行業的不同細分市場，當然商業模式在實際運用中需要針對細分市場進行優化和調整。這種學習方法的優點是借助商業模式的研究，尋找到尚未開發的其他有效細分市場，并有機會構建先發競爭優勢，且適用于行業內所有的企業。如果行業外的企業想多元化發展，尋找新的業務發展機會，也可以直接復制或學習這種商業模式，使其順利進入該行業。

　　互聯網產業開始時只有獲取信息的功能，門戶網站當時就滿足了大眾對于信息獲取的需要。后來，互聯網又延伸出了人際溝通、休閑娛樂、電子商務等幾大類其他市場。如果在門戶網站盛行之時，將其較為成熟的商業模式復制到其他幾大類市場，就有可能構筑先發優勢，也可避免2000年門戶網站的寒冬，這就是馬云那時做阿里巴巴的高明之處。

　　當然，延伸拓展的思路還可以在互聯網行業幾大類市場內不斷細化。比如在電子商務中又細分為B2B、B2C、C2C和行業電子商務等市場，如果我們在首先出現B2B商業模式后，就通過拓展延伸的思維優先進入B2C、C2C等其他細分市場，同樣能夠取得更為明顯的先發優勢。當時只需將B2B商業模式的主體框架略加調整，就極有可能獲得成功，這就是淘寶網沒有進入B2B市場和阿里巴巴直接進行競爭，而是優先進入了B2C市場的高明之處。

　　在傳統行業，比如產品日益趨同的飲料市場，各企業之間的商業模式基本一致，則更看重商業模式在細分市場的復制。匯源首先開發了高濃度果汁，統一則延伸開發了低濃度果汁，農夫山泉依據品牌的高端定位開發了高端果汁，而康師傅則專注于低價全系列低濃度果汁，業績證明果汁市場的延伸拓展思路均取得了較好的效果。

　　延伸拓展具體實施時有兩個難點：一是對細分市場的尋找和分析，如何才能找到尚未開發的細分市場；二是原則上進入同一市場內部不同細分市場的商業模式無需做較大的調整，但關鍵是如何依據細分市場的特點做出針對性的調整和優化。

　　逆向思維。這種方法是指模仿者通過對行業領導者或行業內主流商業模式的研究學習，有意識地實施反向學習。即市場領導者或行業內主流商業模式如何做，模仿者則反向設計商業模式，直接切割對市場領導者或行業內主流商業模式不滿意的市場份額，并打造與之相匹配的商業模式。逆向思維的學習方法適用于行業內的挑戰者，主要包括處于行業內前5位左右的企業，或某細分市場的領導者。

　　互聯網行業的領導者微軟公司的商業模式比較傳統，主要是賣軟件、產品以及許可證的傳統商業模式，通過提供產品和技術賺錢。微軟的主要競爭對手正是依據逆向思維的辦法制定相反的商業模式，并借此打擊微軟的壟斷定位。比如谷歌等有實力的企業嘗試在軟件業實施開源軟件，為消費者免費享受軟件打造另一種商業模式，并且在商業軟件領域已經取得進展。與此相類似的是中國360度殺毒軟件也在近期采用了開源模式，消費者可以免費使用其殺毒產品，而360度的商業模式則轉向了為客戶增值的個性化服務。

　　采取逆向思維的方式學習商業模式時有三個關鍵點：一是找到行業領導者或行業主流商業模式的核心點，并據此制定逆向商業模式；二是企業在選擇逆向制定商業模式時不能簡單追求反向，而是要確保能夠為消費者提供更高的價值，并能夠塑造新的商業模式；三是防范行業領導者的報復行動，評估領導者可能的反制舉措，并制定相應的措施。

　　整合超越

　　整合創新。這種方式是基于企業已經建立的優勢或平臺，依托消費者對本企業的忠誠度或用戶黏度，通過吸收和完善其他商業模式進行整合創新，使自己在本領域擁有產業鏈優勢、混合業務優勢和相關競爭壁壘。整合創新模式主要適用于行業領導者或細分市場領導者，其他企業還不具備整合所需的各項能力和要素。

　　在互聯網行業，騰訊借助長尾效應構建的商業模式造就了超高的用戶黏度和超強的競爭壁壘，給它帶來了巨大的流量。騰訊借助社區的粘性和流量朝著新聞門戶、網絡游戲和C2C電子商務三個方向滲透，力爭成為中國最大的“在線生活”服務提供商。為了更好的打造“在線生活”服務商的商業模式，騰訊從最初的移動增值服務，到后來的QQ秀、網絡游戲，再到后來的QQ空間、QQ寵物、品牌廣告，無一不是對商業模式的持續整合與創新，騰訊已經初步形成溝通、門戶、商務、搜索和支付這五類互聯網業務的最佳組合，成為中國web2.0的領導者。

　　通過整合創新來學習商業模式時，需要特別關注企業現有平臺是否具備一定的優勢，能否承擔整合平臺的重任，否則整合創新將失去基礎。

　　顛覆超越。這種方法是借助行業內技術更新換代的時機，圍繞技術變革可能出現的新機會，對現有產品的商業模式進行顛覆性創新，打造適合新技術條件下，對現有產品產生替代作用產品的商業模式，使企業憑借新商業模式實現跨越式超越。實施顛覆超越的企業需要具備超強的技術研發實力，所以顛覆超越模式主要適用于行業內巨頭級企業或在新技術背景下擁有核心技術的企業。普通企業即使明確知曉相關可能性，由于技術上的壁壘也很難實施。

　　在電視機行業的背投時代，行業中領先的是日系企業，三星屬于跟隨者。然而隨著電視機技術的發展，這個行業從背投時代過渡到液晶時代。由于技術領先優勢，三星的液晶板被行業內公認為最好的液晶板。正是液晶技術幫助三星實現了顛覆超越。在即將到來的3D時代，索尼已經完成產業鏈布局和技術研發。如果3D時代真的來臨，那么索尼將就有可能憑借3D技術而奪取行業領導者的地位。

　　實施顛覆超越的關鍵在于對技術未來發展趨勢的準確判斷，這其中有兩個關鍵點：一是新技術是否會出現。當年長虹豪賭背投產業，忽視液晶技術的替代可能，正是其落敗的主要原因。二是新技術到底來自哪個方向。如果技術儲備走錯方向，則可能給企業造成不可估量的損失。比如當年美國汽車工業將大型車和強勁動力作為產業方向，并依此進行技術研發，忽視了小排量車和經濟車的技術開發，導致在油價高漲、金融危機的外部環境下，企業經營集體陷入困境。

　　總之，中國企業要學習國外的商業模式，除了關注本國企業之外，還應重點關注美國、歐洲、日韓企業的商業模式的變化。同時，要關注行業領導者或某細分市場領先者的商業模式的創新和改進，以便在第一時間獲知主要競爭對手商業模式的最新變化。為了更好的捕捉到最新的商業模式，有條件的企業需要構建監測機構或監測機制，對全球范圍內的重要商業模式進行跟蹤，發現機會后可以立即學習或復制，構建先發競爭優勢。但對商業模式的學習，切莫盲目跟隨、生搬硬套。

　　同時，還要注意到，由于商業模式設計較為復雜，往往不可能一步實現最優化，這就需要不斷設計和優化符合企業經營發展的最優商業模式，還要注意針對不同國別、社會環境、細分市場對商業模式進行適應性調整，企業家則也需要重視企業內部管理能力的提升，為商業模式的成功運作打造相匹配的管理平臺。

　　作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問。創立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業務種類最全、員工人數最多、專業化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業化管理咨詢公司，業務范圍涵蓋戰略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓服務、投融資咨詢、高級人才服務、企業文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。