產(chǎn)品劇增、市場(chǎng)擴(kuò)張、科技進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)加劇，造就了一個(gè)時(shí)刻變換的全球商業(yè)環(huán)境。能夠在21世紀(jì)蓬勃發(fā)展的公司，都是那些已學(xué)會(huì)通過(guò)有效管理變革以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)蕩的公司。絕大多數(shù)公司都深諳變革的必要性，然而，挑戰(zhàn)卻在于實(shí)施何種戰(zhàn)略。出于許多原因，例如，對(duì)更深層次的企業(yè)問(wèn)題缺乏了解，未能識(shí)別變革的跨職能影響，整個(gè)系統(tǒng)的變革經(jīng)常以失敗告終。

　　實(shí)證表明，當(dāng)企業(yè)文化與公司的使命與目標(biāo)一致時(shí)，公司員工就會(huì)更傾向于積極地接受變革。雖然，高層管理者可能會(huì)推行一套他們認(rèn)為能夠定義企業(yè)文化的價(jià)值觀，但現(xiàn)實(shí)的情況卻是，對(duì)于什么是獎(jiǎng)勵(lì)，什么是基本要旨，公司員工的感知方式才是構(gòu)成“真正的”現(xiàn)行文化的基礎(chǔ)。因此，為方便公司策劃并實(shí)施變革，進(jìn)行企業(yè)文化分析是必不可少的。

　　當(dāng)你了解了這兒的企業(yè)文化，你首先能知道員工對(duì)變革的接受程度，其次有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)阻礙公司業(yè)績(jī)提高的問(wèn)題根源。

　　評(píng)估企業(yè)文化

　　我們通過(guò)對(duì)兩家公司（一家為家族企業(yè)，另一家是全球性的制造公司）的調(diào)查，向大家呈現(xiàn)了通過(guò)文化評(píng)估來(lái)提高變革成功可能性的管理方式。 The Goodwin Company專門(mén)致力于家用和汽車(chē)清潔產(chǎn)品的合同包裝服務(wù)，巴塔哥尼亞（Patagonia）是享譽(yù)全球的戶外服裝和裝備品牌，在這兩個(gè)案例中，用以進(jìn)行文化評(píng)估的工具是整合文化框架（Integrated Cultural Framework，簡(jiǎn)稱ICF）。

　　ICF已被用于許多公司和行業(yè)的文化分析，能夠通過(guò)可靠性和有效性驗(yàn)證。其評(píng)估范疇包括以下幾方面：

　　1、影響度：公司的員工有機(jī)會(huì)影響組織決策的程度；

　　2、不確定性容忍度：?jiǎn)T工對(duì)于不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的容忍度；

　　3、績(jī)效導(dǎo)向：?jiǎn)T工對(duì)工作的自信程度、目標(biāo)導(dǎo)向性和績(jī)效導(dǎo)向性；

　　4、個(gè)人主義 /集體主義：公司中存在的個(gè)人主義與組織忠誠(chéng)度的對(duì)比；

　　5、平等主義：公司是否存在對(duì)所有員工都平等的晉升發(fā)展機(jī)會(huì)；

　　6、時(shí)間導(dǎo)向：公司的目標(biāo)、使命對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)的價(jià)值觀的偏重度；

　　7、空間導(dǎo)向：公司的空間布局到底是公開(kāi)的還是隱蔽的，抑或是二者兼有之；

　　一開(kāi)始，企業(yè)便采用ICF調(diào)查收集員工的反饋意見(jiàn)。數(shù)據(jù)收集完畢后，再通過(guò)進(jìn)行大量關(guān)于企業(yè)文化的訪談獲取更多實(shí)質(zhì)性信息。

　　古德溫公司：結(jié)構(gòu)變革措施各就各位

　　古德溫（Thomas A. Goodwin）在1922年創(chuàng)立了Goodwin公司，在公司初創(chuàng)的幾年中，主要制造和銷(xiāo)售家用清潔類產(chǎn)品。然而，迫于零售市場(chǎng)日益激烈的的競(jìng)爭(zhēng)，公司把經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)向了家居、工業(yè)和汽車(chē)清潔用品市場(chǎng)的合同打包與配送服務(wù)。原有產(chǎn)品中只有Goodwin’s Ammonia沿用了Goodwin的商標(biāo)。現(xiàn)在的Goodwin公司仍是一個(gè)家族企業(yè)，但現(xiàn)有雇員隊(duì)伍已近300人，在洛杉磯、加利福尼亞、亞特蘭大和佐治亞均設(shè)有生產(chǎn)廠和經(jīng)銷(xiāo)處。

　　Goodwin公司進(jìn)行了企業(yè)文化研究，來(lái)確定合適的改革策略，以應(yīng)對(duì)勞動(dòng)力成本增加和收益停滯的問(wèn)題。四分之三的組織成員（既包括管理人員也包括普通員工）參與完成了此次ICF調(diào)查，并分成13組進(jìn)行一對(duì)一的訪談。

　　此次調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

　　1、影響度：數(shù)據(jù)顯示，該公司員工提議和實(shí)施變革的能力較低。訪談也表明，對(duì)員工意見(jiàn)的無(wú)視已經(jīng)挫傷了員工的積極性，削弱了流程改進(jìn)的動(dòng)力；

　　2、個(gè)人主義 /集體主義：盡管Goodwin公司秉承的核心價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)精神，但來(lái)自加利福尼亞州和佐治亞州兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的反饋信息卻表明，管理層之間的互信度較低，這就導(dǎo)致了管理人員之間缺乏協(xié)作；

　　3、時(shí)間導(dǎo)向：數(shù)據(jù)顯示，Goodwin的員工認(rèn)為公司更加關(guān)注過(guò)去和現(xiàn)在，但缺乏對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃；

　　基于以上調(diào)查結(jié)果，筆者向管理團(tuán)隊(duì)提出了如下三條建議：

　　第一，成立戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，每周召開(kāi)會(huì)議，解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，協(xié)調(diào)各分部之間的人員交流問(wèn)題，尋找共同基礎(chǔ)以建立互信；

　　第二，給員工、顧客和供貨商發(fā)言權(quán)，提高其影響公司政策的能力；創(chuàng)建員工電子評(píng)論箱，進(jìn)行客戶服務(wù)和供貨商滿意度調(diào)查；

　　第三，創(chuàng)立公司愿景和使命，鼓勵(lì)員工樹(shù)立主人翁意識(shí)，讓亞特蘭大和洛杉磯的管理團(tuán)隊(duì)先行采用這一舉措；重新歸置公司“文物”，如公司早年的照片，上世紀(jì)三四十年代公司生產(chǎn)的瓶子，以此彰顯公司的歷史與淵源，來(lái)激勵(lì)兩個(gè)辦事處員工之間的團(tuán)隊(duì)合作。

　　經(jīng)證實(shí)，組建戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)這一舉措是卓有成效的。通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)在各分部之間的溝通，他們對(duì)兩處所面臨的挑戰(zhàn)有了更深入的了解，并著手為雙方建立互信的基礎(chǔ)。

　　最后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果就是他們爭(zhēng)取到了兩份新合同。而且，Goodwin公司被一家大型的化工企業(yè)確定為美國(guó)國(guó)內(nèi)的首席服務(wù)商，因此，他們必須提高區(qū)域管理者之間的合作，才有可能滿足其生產(chǎn)計(jì)劃的要求。

　　Goodwin認(rèn)識(shí)到，公司出現(xiàn)的這些改變與此次所進(jìn)行的企業(yè)文化研究緊密相關(guān)。然而，并非我們所提出的所有建議都取得了理想的效果。例如，由于缺乏客戶反饋，客戶服務(wù)調(diào)查并未產(chǎn)生預(yù)期效果。后續(xù)調(diào)查要行之有效，可能就需要更多地聯(lián)系客戶。他們起初很愉快的接受了創(chuàng)建愿景、使命和價(jià)值觀聲明的建議，但最終退出了這一項(xiàng)目，因?yàn)樗麄冋J(rèn)定，公司愿景還是要由公司的CEO來(lái)決定。

　　巴塔哥尼亞公司：強(qiáng)化公司使命感以及戰(zhàn)略方向

　　巴塔哥尼亞公司總部位于南加利福尼亞州，在法國(guó)和日本設(shè)有海外辦事處。2007年，公司收入已達(dá)2.75億美元，全球現(xiàn)有員工1300名，其中382名員工在總部。

　　1966年，公司創(chuàng)始人喬伊納德（Yvon Chouinard）因?yàn)椴粷M意傳統(tǒng)的攀巖裝備，而重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)了幾乎每件工具，使其更加堅(jiān)固、簡(jiǎn)單、多功能也更環(huán)保。以此為運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，喬伊納德器材公司（Chouinard），即巴塔哥尼亞公司前身，將其業(yè)務(wù)拓展到戶外休閑服裝和內(nèi)衣類產(chǎn)品。巴塔哥尼亞獨(dú)特的公司使命和重心是：制造最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，減少可避免的受傷，依賴能夠啟發(fā)和實(shí)施應(yīng)對(duì)環(huán)境危機(jī)的解決方案的經(jīng)營(yíng)模式。喬伊納德的管理原則收錄在其自己出版的《讓我的員工都去沖浪》（Let My People Go Surfing）一書(shū)中。

　　雖然巴塔哥尼亞公司初期的管理哲學(xué)之精髓都保留了下來(lái)，但它還是面臨著規(guī)模增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性加劇的挑戰(zhàn)，從而難以繼續(xù)履行公司使命。因此，它啟動(dòng)了企業(yè)文化研究，以更好地了解潛在的原因，確定戰(zhàn)略發(fā)展的方向。此次研究采用ICF，對(duì)辦公室工作人員進(jìn)行了27次調(diào)查，對(duì)8個(gè)部門(mén)的4名高層管理人員和11名中層管理人員進(jìn)行了15場(chǎng)一對(duì)一訪談。

　　調(diào)查主要發(fā)現(xiàn)了如下問(wèn)題：

　　1、影響力：數(shù)據(jù)顯示，受調(diào)查員工認(rèn)為其影響公司決策的機(jī)會(huì)相對(duì)較多，但是員工的參與也導(dǎo)致了決策過(guò)程的延長(zhǎng)；

　　2、不確定性容忍度：盡管公司的氛圍看似是支持創(chuàng)新、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，但是系統(tǒng)性反饋流程的缺乏導(dǎo)致這兒的思想流通性很差。而且，公司也面臨著一個(gè)進(jìn)退兩難的處境，即如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)看似二分的目標(biāo)，既要履行生產(chǎn)環(huán)保安全產(chǎn)品的承諾，又要獲得盈利回報(bào)；

　　3、個(gè)人主義 /集體主義：公司曾試圖通過(guò)建立幼兒看護(hù)中心，提供綜合健康保險(xiǎn)及相應(yīng)的安家措施以營(yíng)造集體榮譽(yù)感。但是，巴塔哥尼亞聘用的員工大部分都是獨(dú)特、有創(chuàng)造力且思想獨(dú)立的人，而且公司一直支持創(chuàng)新，這就促使了個(gè)人主義理念的形成，也就限制了對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的鼓勵(lì)。

　　盡管巴塔哥尼亞曾經(jīng)非常成功，但研究表明，要保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司需要解決與其使命尤其相關(guān)的一個(gè)雙重問(wèn)題：既要激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新能力又要營(yíng)造團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作環(huán)境。其次，公司內(nèi)部的信息流通和決策效率問(wèn)題也亟需解決。

　　此次企業(yè)文化研究成果呈交給董事會(huì)后，董事會(huì)認(rèn)識(shí)到公司需要通過(guò)強(qiáng)化公司使命感和重視團(tuán)隊(duì)合作環(huán)境來(lái)提高生產(chǎn)效益。因此，巴塔哥尼亞進(jìn)行了以下幾方面的變革：

　　第一，將人力資源主管納入高層管理指導(dǎo)組，協(xié)助制定戰(zhàn)略培訓(xùn)措施；開(kāi)設(shè)相關(guān)培訓(xùn)課程，提供技能培訓(xùn)，以推動(dòng)管理人員就員工績(jī)效表現(xiàn)提供反饋，并提高員工的溝通技巧，改善他們與供應(yīng)商打交道時(shí)的談判能力；

　　第二，制定新人培訓(xùn)手冊(cè)，讓新入職員工能更好地了解公司的組織結(jié)構(gòu)，了解產(chǎn)品從研發(fā)到銷(xiāo)售的整個(gè)流程。其目的是建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，突出公司關(guān)于品質(zhì)、團(tuán)結(jié)與環(huán)保的核心價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)其不囿于傳統(tǒng)的要求。并且，喬伊納德的書(shū)會(huì)被發(fā)給每一名新入職的員工，向其灌輸那些與公司使命息息相關(guān)的原則；

　　第三，動(dòng)員所有員工參與到在智利和阿根廷開(kāi)展的巴塔哥尼亞國(guó)家公園保護(hù)項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)公司使命感和工作意義的重要性廣告海報(bào)設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目進(jìn)行的三周期間，公司將支付員工工資和所有相關(guān)費(fèi)用；

　　第四，在遴選新員工時(shí)，將重點(diǎn)放在考察應(yīng)聘者的知識(shí)和技能，尤其是他在團(tuán)隊(duì)中工作的能力上。

　　轉(zhuǎn)變公司文化，某種程度上就意味著對(duì)公司創(chuàng)始人創(chuàng)立的價(jià)值觀的一種偏離，文化變革總會(huì)面臨這種挑戰(zhàn)。許多巴塔哥尼亞的高層都是因其卓越的創(chuàng)新才能而走上現(xiàn)在的崗位。但是。只有當(dāng)這部分人也認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性時(shí)，公司才可能及時(shí)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

　　主要經(jīng)驗(yàn)發(fā)掘

　　這兩家截然不同的公司都采用文化框架來(lái)確定其潛在的企業(yè)問(wèn)題。雖然兩個(gè)公司都取得了較為理想的結(jié)果，但在徹底改革之前，必須要繼續(xù)推行大量的后續(xù)戰(zhàn)略。

　　沒(méi)有文化變革作為第一步，組織完善的過(guò)程是不可能實(shí)現(xiàn)的。但文化變革通常是難以捉摸的，需要長(zhǎng)期的人為干預(yù)，對(duì)于多數(shù)公司而言，文化變革的金錢(qián)或者時(shí)間成本較高，這令改革困難重重。

　　這項(xiàng)研究提供了另一種思路：雖然文化變革在企業(yè)改革的開(kāi)始和推進(jìn)過(guò)程中不可或缺，我們的立場(chǎng)是，進(jìn)行必要的結(jié)構(gòu)性變革可能作為文化改革的第一步。在巴塔哥尼亞公司，新員工融入公司方式的改變，可能會(huì)催生對(duì)公司價(jià)值觀的重視，產(chǎn)生鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的理念。而在這些措施的影響下，可能會(huì)形成體現(xiàn)公司目標(biāo)的規(guī)范。Goodwin公司對(duì)加強(qiáng)合作的重視，尤其是加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)之間的合作，可能會(huì)使員工之間開(kāi)展持續(xù)對(duì)話。

　　總之，結(jié)構(gòu)性舉措的創(chuàng)制，能激勵(lì)以預(yù)期方式來(lái)達(dá)成目標(biāo)，可能會(huì)比只是承諾文化改革來(lái)應(yīng)對(duì)低效率更為有效。隨著時(shí)間的推移，當(dāng)員工的行為發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)文化變革就會(huì)自然出現(xiàn)。

　　原文經(jīng)許可摘自 Mark Mallinger，Don Goodwin和Tetsuya O’Hara發(fā)表在GraziadioBusiness Report（http:// gbr.pepperdine.edu/092/unethical. html）上的 Recognizing Organizational Culture in Managing Change一文。佩珀代因大學(xué)登記版權(quán)。趙亞男譯。

　　Mark Mallinger博士是佩珀代因大學(xué)Graziadio商管學(xué)院全日制 MBA課程的副院長(zhǎng)。 Don Goodwin是Goodwin公司的第十五代家族傳人，他負(fù)責(zé)所有部門(mén)的日常運(yùn)營(yíng)，幫助制定公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 Tetsuya O’Hara畢業(yè)于日本京都同志社大學(xué)，于1985年獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，于2008年開(kāi)始在佩珀代因大學(xué)Graziadio商管學(xué)院攻讀 MBA學(xué)位。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。