保羅·霍恩(Paul Horn)時任 IBM 研究院院長，手下有3000名員工，每年的研究經費高達上億美元，盡管如此，他也有很為難的事情：他帶領下的研究活動主要支持杭州印刷廠公司制造的服務器、大型主機以及軟件等具體產品，但是IBM的大部分收入卻都來源于服務而非產品。

　　2004年保羅告訴亨利教授:“如果我們的研究活動與公司的一半營收都不沾邊，那我們的工作往后還怎么繼續?”亨利·切斯布朗(HerryChesbrough)教授是加州大學伯克利分校開放式創新中心總監。

　　隨著制造業向低成本國家轉移，歐美國家的經濟正在向服務業轉型。當公司的傳統競爭戰略被商品化的力量所取代，公司如何發現通向新競爭優勢的道路?亨利教授認為:“服務領域的創新，是公司逃離產品陷阱的脫險路線，也是繼續保持增長的良策。由于創新都關乎未來，公司的考慮不應僅僅停留在產品上，而應跳出自己的圍墻去創新。”

　　讀者對“跳出圍墻”應該不陌生，亨利教授在之前的書中提出了“開放式創新” 這個詞，指的是公司戰略，強調一個公司在業務上應當盡可能地利用外部智慧，同時也允許其他公司使用自己的智慧。

　　自從他的第一本書《開放式創新：從技術中獲利的新策略》2003年出版以來，亨利教授提出的幾個原則已經在世界各商學院和管理培訓中心獲得認可。盡管開放式創新如此受歡迎，亨利教授仍不忘提醒學生：“僅僅因為某事具有創新性或者是創新的最佳實踐，并不意味著它就是開放式創新的典范。”

　　摩托羅拉的刀鋒手機和喬布斯

　　開放式創新考察了蘋果公司、樂高以及聯邦快遞如何成功實現向服務和開放式創新轉型，以及摩托羅拉和諾基亞卻未能實現。

　　將蘋果公司視為服務領域的創新者似乎令人詫異，然而亨利教授的早期研究正是從這個角度追蹤蘋果公司的成功之道。2001年蘋果公司發布的iPod受到了消費者的熱捧，事實上，iPod是在多個外方公司的協助下開發的，其中包括半導體供應商Portalplayer和軟件開放商Pixo。然而，只有18個月后當蘋果公司將其和iTunes服務嫁接后，這個小小的MP3播放器才引起轟動并徹底改變了整個音樂行業。

　　亨利教授認為，iTunes本身不僅僅是一項服務，它更多是蘋果公司的iPhone和iPad等后續明星產品的基礎平臺。服務創新能夠幫助公司建立服務平臺、吸引用戶以及各式各樣的貢獻者、合作伙伴以及經銷商等等。

　　將蘋果公司的產品與摩托羅拉公司曾經紅極一時的刀鋒手機進行比較，就更容易理解蘋果公司的成功之處。刀鋒手機2004年底推出之際是當時市場上最酷、最薄的手機，銷量超過5000萬部。但是三年之后，摩托羅拉的后續產品，包括刀鋒的新款都以失敗告終，原因是其他廠商學會了制造更薄、設計更優雅的產品。

　　這是究竟是怎么回事?亨利教授認為：“摩托羅拉真正的失敗在于其產品導向的創新理念。在摩托羅拉看來，創新無非就是再造一款突破性產品，卻沒有認真考慮過消費者的產品體驗以及如何圍繞設備提供卓越的用戶體驗。”

　　相比之下，iPhone不僅僅是一款設計優雅的硬件，它更是一個平臺，吸引了第三方開發者以及服務提供商來給用戶提供完美體驗。iPhone的十萬多條程序絕大多數不是蘋果公司所寫，此外，供世界各地的用戶下載超過30億人次的應用，也都由第三方提供。

　　硅谷成功科技公司的DNA中似乎帶有開放式創新的基因，同樣的原則為什么就不適用于其他行業，包括服務業?在最近一期《斯隆管理評論》中，亨利教授提醒說開放式創新遠非一個放之四海而皆準的解決辦法：“必須認識到開放式創新在服務行業的作用軌跡不同，一方面是因為該行業中顧客的角色不同，服務業原本就無影無形，顧客通常很難明確表達他們的需求。另一方面，服務也難以測量，不同的顧客即使對相同的服務評價也難以一致。” “請進來”和“走出去”

　　顯而易見，開放是開放式創新模型的一部分，然而實際含義是什么呢?亨利教授認為至少有兩方面：一方面是“外面的請進來”，指的是盡可能將外部創意和技術應用到本公司的業務中。由此而論，開放指的是借助外部力量，克服“非此地創造”癥，患有這種癥狀的公司往往不允許外部力量參與其創新過程。

　　另一方面是“里面的走出去”，指的是允許其他公司使用自己的某些創意、技術或程序。由此而論，開放指的是克服“非此地銷售”癥狀，患有該癥狀的公司往往獨占其創新成果，禁止成果在公司以外使用。

　　樂高玩具是“杭州創意海報設計外面的請進來”開放式創新的最佳例證。1998年這家丹麥公司推出了一款集合了可編程主機、電動馬達和傳感器的玩具機器人，玩家可以通過自己編程控制機器人。據亨利教授回憶，推出不久之后該產品的馬達操控軟件即遭遇了黑客入侵，使機器人可以做很多連樂高公司都沒想到的事情。

　　毫無疑問，樂高對這件事很生氣并認為它是一次非法入侵。然而，冷靜思考之后樂高開放了軟件源碼，任何人都可以對程序進行修改。此次黑客入侵打開了玩具世界的新天地。一家中學還專門開發了一門課程，采用樂高玩具教授學生有關機器人的知識，其他創新緊隨其后，樂高由此還贏得了成年顧客。假如樂高沒有采取開放政策，這些成年人或許永遠不會對樂高產品感興趣。

　　在線零售巨頭亞馬遜則是“里面的走出去”開放式創新的最佳例證。亞馬遜早已功成名就，原本可以堅守傳統的“封閉創新”模式，繼續過往經驗封閉經營。

　　它卻沒有這么做，反而向其他商家開放其功能強大的網站，允許他們在亞馬遜網站上銷售自己的商品。結果是其他商家擴充了亞馬遜的產品名目，亞馬遜也由此取得了強大的規模效應，也賺取了豐厚的網站服務費用。

　　總而言之，擁抱開放式服務創新，就能將最佳外部創意融入最佳內部創意，并將組合創意帶入新市場。

　　本文經許可，轉載自《商學院》。