演講嘉賓：中山大學管理學院副教授 石寧

　　嘉賓簡介：石寧,香港科技大學工業工程和工程管理專業博士，主持國家及廣東省自然科學基金多個科研課題。

　　謝謝主辦方。今天我們在座的都是出口制造業的貿易商，非常感謝主辦方給我這個機會。

　　今天我想談一下經濟轉型下的中國制造業的供應鏈管理。現在來講轉型，我有很多炒期貨的朋友，但最近這些炒期貨的朋友感覺都不是很舒服，為什么呢？因為感覺經濟充滿了不確定性，特別不好預測。我覺得這可能有一個很重要的原因，現在主要的發達經濟體都有各自的一些問題。我們先從日本談起，日本還是停在長期衰退的陰影下，所以日本一直想用產業政策、貨幣政策振興經濟復蘇，同時日元有很強的升值壓力，所以今年特別有趣，在7月份、8月份的時候就干預外匯市場。我們從7月份開始觀察到日元波瀾壯闊的聲勢，所以不得不逼著日本政府出手，日本政府有一個舉措，搶在美國推出定價寬松政策之前做一下定價寬松政策。日本提出來之后美國政府又提出了，果然符合市場的定價政策。我們可以看到美國在定價寬松政策提出之前一直是走緩的，這時候我們走到炒期貨的憧憬期了，很簡單的，美國政府定價寬松，商品期貨價格要高，所以大家滿懷信心的期待著波瀾壯闊的商品期貨的展示，但是很奇怪，美元走強了，所有人都很困惑，原來是我們的歐洲又出現了問題。現在有一些悲觀人士認為歐元的問題比較大，因為有很多國家戰略問題，在這種情況下我們確實體會到了我們的經濟充滿了不確定性。我們不用悲觀，但是我想有一個很重要的因素是充滿了不確定性。大家都熟悉香港宮廷大片《金枝玉孽》，這里面有多種因素，其實這一部戲并不好看，腔調很多、聲音很雜，但是我們可以從這一部不太好看的戲里面看到一個不變的主題，這個主題是各國政府競相爭執。

　　我們觀察到各國的經濟數據也是好壞參半，大家還是擔心未來的情況會怎么樣，這些好壞的數據加深了我們對世界經濟不確定性的認宣傳冊印刷公司識。現在很多投資人，包括我們的實業家都在思考這樣一個問題：“在這個不確定的環境下面我們怎么找一點確定性？”這是很多搞實業、投資和學術界的人都在思考的問題。從幾個方面來看未來的不確定性，在未來相當長的一段時間里面，轉型會是一個非常確定的事情。中國政府也提了好多年了，但是此時此刻我們感受到了前所未有的契機。契是一種壓力，機是一種機會。

　　我們看最近的幾個政策和信息（PPT），第一個政策是從最宏觀的角度講的，中央一直開中央經濟會議，其中一條是未來中國政府將在七大戰略性新興產業進行大量投資，投資多達1.5萬億，這充分反映了一個決心和信號。從政府角度來講他希望中國的產業能夠從全球廉價的商品出口國，向一個能夠提供高附加值科技提供商轉型。我們PayPal的姚總也提到過，現在我們中國是Apple的很大的出口商，這就是一個很好的現象。這是國家層面的考慮，對我們在座的各位企業家和各位做實業的朋友有一個很重要的啟示。

　　我們看一下珠江三角洲的發展規劃綱要（PPT），這個規劃綱要是去年提出來的，是從2008年到2020年的規劃，這個規劃已經明確提出來了。對于珠三角來講目標是構建現代產業體系，包括先進制造業和現代服務體系。什么是先進制造業？除了行業競爭力，還有一個是傳統的制造業能否升級。這是珠三角開始規劃的，包括廣州地區也做了各種措施。你做低附加值的產業，會受到越來越多的限制和約束。

　　第三個是國民收入倍增計劃（PPT），這是中國政府未來希望能夠提高國民收入的實施方案。

　　通過這些政策，綜合起來我們看到一個信息，中國現在處于一個非常關鍵的時期，事實上中國等待這個時機也等待了相當長一段時間。從國家戰略來講是從長期的戰略追逐的階段到戰略趕超的階段。從這個轉折點我們發現了一些管理上的問題，我們知道在戰略跟隨階段我們有后發優勢。后發優勢有幾個方面：一是成本優勢；二是技術、制度、管理各方面有一個模仿對象的優勢。我們發現在一個轉折期中，這個優勢慢慢的式微了。我自己有一個感受，前段時間去國美看到一個電視機上面寫的不是Made in China，而是寫著制造于馬來西亞。

　　我們中國企業很偉大、很有創新精神、很有學習精神和能力，基本上比較容易學到甚至不太容易學到的我們都學到了。接下來怎么辦呢？像溫總理說的，最核心的技術，包括最核心的管理方面的東西不是很容易學得到的，可能需要比較深入的自主創新。我想這個自主創新不光是指技術層面的，也是指管理層面和制度層面的。技術層面的創新我們不用多說了，我覺得中國有很多具有技術創新的企業，在廣東我們有華為、比亞迪，我們很多企業都非常強調創新精神，我們看管理上的創新、制度的創新是到了迫切的時候了，特別是我們過去幾十年都是戰略追隨的階段。戰略追隨的理論和管理是不是適合于戰略轉型呢？這也是我們商學院非常關注的問題，我們自己的感受是這幾年經濟的情況已經完全不能這樣解釋了，我們需要關注正在發生的東西。我們商學院一方面在積極做國際化，學習西方先進的東西，另一方面我們也在做中國自己的東西，中國的管理創新、制度創新，如何實現中國企業實現戰略的轉型。機遇是政策上面有新的支持，挑戰是過去的支持在未來可能不再是支持，這是在座企業家需要學習和體會的。

　　庫存是供應鏈管理中的核心指標之一

　　談到供應鏈的管理，它是一個現今制造企業面臨的非常大的難題，過去是一個難題，現在還是一個難題，可以說家家戶戶都有一本難念的經。從供應商、制造商到零售商都有難念的經，最重要的是大家同時在做決策，最后的結果對大家都有影響。供應商的各方是心有靈犀一點通還是統籌一片呢？這會極大的影響你的業績。供應鏈的業績對企業的業績來講有著巨大的影響。供應鏈管理中有很多核心的指標的，其中一個很重要的指標是庫存，你怎么管好庫存是一個大的問題。我們看到不同公司庫存管理的情況是非常不一樣的，水平差別很大，我們使勁的研究、充分的表明，你在供應鏈上的表現和公司整體的表現是有著非常強的正向關系的。

　　我們看到排在第一的是Zara（PPT），這是西班牙的服裝企業，也是中國的一個進口大品牌。我們看到Zara庫存上遠遠甩開對手，我們看股票和公司財務情況表現同樣有這個優勢。我們認為供應鏈的管理水平對于傳統制造業來講，會是企業非常重要的一點。我們以前會關心你的戰略怎么樣，你會不會做金融工具，會不會做上市，現在看到外部市場變得復雜，中國的戰略再度發生變化，這種企業內部的管理還需要前所未有的高度。

　　對于中國的企業來講，我們在供應鏈管理上面尤其面臨著新的挑戰，這個挑戰有一個原因，因為供應鏈管理當中有一個非常著名的現象，那就是牛鞭效應，這是80年代的時候提出的效應，經過十幾年的研究，發現這個現象在中國很普遍。什么是牛鞭效應呢？很簡單，就是來自終端消費者的看似非常平穩的需求，會引起制造業后端相當大的波動。這是非常經典的例子（PPT），這是寶潔公司的例子，嬰兒對尿片市場的需求很穩定，從父母去買、分銷商、零售商去買，整個波動變化會變得極其顯著。這是結構性的問題，這是供應鏈中無法回避的問題。為什么對中國制造商這么難？我們中國的制造商是制造商的供應商，我們在最頂的部分，一點風吹草動對我們帶來的騷擾是放大的，這是我們的難題。這個終端需求平穩的情況下，如果終端需求不平穩呢？本身就有波動呢？那我們的制造企業的這種不確定性就會有這種結構性的放大。

　　最近一個半導體行業的老總跟我談，你所說的現象太普遍了，我給你補充一點，有一些行業特點讓這個現象反映更加成功，比如說電子制造業，特別是跟半導體相關的電子制造業，因為工業企業本來就是階梯狀的，比如說半導體產業要增加產能就是18個月的時間，所以我們的供應是階梯形的，但是需求是平緩形的，這就是不平衡的。很多半導體的大廠比較慘，后來發現很多廠都在玩命的找那些部件，這些都是我們在座的制造業每天去面對的一些頭疼的問題，也是比較麻煩的問題。

　　怎么生產決定怎么管理供應鏈

　　剛才我們的姚總也提到了，國外的買家對中國的制造商提出了越來越多的要求，這些要求和產業結構上的定位綜合起來都給我們中國的制造商管理供應鏈造成了一些挑戰。當然，我個人覺得現在的企業越來越重視庫存管理，越來越重視和供應商的合作，越來越重視融入新的市場，所以在我們商學院這個課程永遠是爆滿的，我覺得我們企業家也意識到這個問題。

　　今天時間有限，我簡單給大家介紹這方面做的不錯的案例（PPT）。我們生產環境發生變化，所以供應鏈管理的前提是你怎么生產，這決定了你怎么管理供應鏈。我們知道以前我們是大批量制造的時代，我們發現隨著經濟的不確定性買家和賣家都比較傾向于小批量的運作。下單下的小小的，根據市場的變化再下單，如果市場不好就不下單。我們發現不管是從主動的角度還是從被動的角度，制造業環境變了，不再是大規模制造的階段，而是變成了大規模定制的階段，這實際上給制造提出了挑戰。同時，從供應鏈的角度來講，我們要采取主動的少量模式，大家可以看這個圖（PPT），為了滿足各自不同市場的銷售要求，可以把部件列出來，然后再做個性化設計，這樣也會給你的生產帶來多量少款模式的變化。在大的制造方式的轉變下，制造供應鏈的管理模式就發生了極大的變化。包括剛才姚總也說到了，我們可以把大的貿易變成小的在線貿易，生產模式的變化也有一定的聯系。

　　“FAST”四重意思分解

　　這里我提出一個理念，我們叫做“FAST”供應鏈。這不是從字面理解，不是快的供應鏈，如果說快也沒錯，就是要快，但是這個FAST是四個字母的構成。F是指Flexible，如果從供應鏈來講它是一種柔性，這是最重要的生產規則。供應鏈就是柔性，因為它有很大的不確定性。第二個是Active，你是主動的供應商還是被動的供應商，這是未來能不能留在市場的關鍵因素。第三個是Sensitive，也就是敏銳。第四個是Total—Cost—Of—Ownership全局成本考量。這四點構成了供應鏈管理四個最重要的緯度，所以我叫做FAST供應鏈。

　　我這里分別舉一些例子。我們講柔性的供應鏈，這里特別喜歡用的是快速消費品的例子，我們中國是出口大國，大部分就是快速消費者，也就是我們傳統的輕工業，這一塊在我們長期預期下是比較大的，這一塊對供應鏈管理要求更迫切。中國也有很多企業在學習Zara，特別是一些快速消費者都把Zara作為榜樣學習。我們看Zara的特點，我們知道Zara面臨的市場是高度競爭的，而且產品周期越來越短，這就使得庫存成本壓力非常大，他會去打折，服裝行業有不少打一折、幾折，對于這樣的企業來講怎么保持柔性，這是異常重要的挑戰。Zara保持柔性有很多因素，除了在設計、制造、市場這幾個環節的供應合作，包括它的信息系統的高效支撐因素以外，還有一個非常重要的成功因素，它在供應鏈管理和生產制造管理上提煉出了這種柔性。這是從理論體現出來的，我們發現Zara有非常大的特點，他的產能是有一些浪費的，大部分產能就是70%左右，有時候甚至更低。這個放在中國老板身上可能就想不通了，有一些剩余產能是浪費的，我們知道這種所謂的故意浪費就是為了提高它的柔性，就是提高生產和定價的柔性。比如說這個市場需求很高，我這個產品就是以這樣的方式，如果有一些變化，我這個多種產能的結構就派上用場了。這是一個例子，他為了體現柔性可以損失其他方面的一些指標。到最后我們發現Zara其實占了大便宜，因為他的故意浪費反過來是它的快速流動讓庫存大幅度降價，這也是一個很好的表現，我算的是總帳，而不是其中一個環節的小帳，提供了超越競爭對手的競爭優勢。珠三角的很多企業，包括真維斯、美特斯邦威都說要做中國的Zara，也是要提高企業的柔性。很多企業在我們管理學院說要學習，提高我們自己企業的柔性，這些都是沒有問題的。

　　我們談一下什么叫Active，主動的供應鏈協調者。主動滿足來自買家的不合理要求，很多時候我們談判，有時候消費者給你提供的不合理要求就使你的服務范圍擴大，也是競爭力提升的契機。這是一個Li&Fung的案例（PPT），這個非常有趣，他現在的供應鏈管理市場是一個全球性大師，這個公司最大的一個好處不是說供應鏈管理的技術，我從這些年實踐當中體會到了主動求變的精神，不是說環境變了逼得我們做一些變化，而是他主動做一些變化。客戶提供看似不合理的要求的時候他自己尋找契機。這個公司清朝的時候就開始了，一開始就是做翻譯，那時候很多海外客戶做絲綢，做翻譯的時候他可以收15%的傭金。后來做貿易，客戶都是歐美大客戶，上個世紀六七十年代這是夕陽行業，利潤率很低，如果匯率波動一下利潤就沒了，這是夕陽行宣傳冊印刷公司業怎么辦？那時候的問題跟我們現在是一模一樣的，面對這樣的問題怎么辦？比如說采購紗布這些東西，客戶提出來要求，我知道你在香港，你對華人的品位了解不錯，我們這個產品有很多做華人市場，你能不能給我想一想產品的設計，下一次這個產品該用什么顏色和原材料？如果是一個很傳統的貿易商，他會說我只負責采購原材料，你給提這個問題。Li&Fung集團就說，沒關系，這方面我有經驗，我知道華人的品位，我來幫你做。做完以后客戶覺得很滿意，客戶會說Li&Fung你這個做的不錯，你能不能幫我把生產計劃做下來？把生產計劃做下來之后，把質量做下來，把這些東西都做下來好不好？主動的供應商會說沒有問題，被動的供應商會說不能做。這個集團就是主動的滿足客戶提出的額外要求過程中實現了服務范圍擴大和延伸，最后客戶對他有了高度的黏性，離不開他了。我們可以看到Li&Fung集團在供應鏈環節當中從事多種工作。我們有時候很困惑，Li&Fung集團到底是不是制造業？如果說它是制造業，他一家工廠都沒有，如果不是制造業，他所有的制造環節都參與。后來我們知道了，他這個模式就是所謂的虛擬制造。有時候廣州一些老的傳統企業都要轉型，會有這方面的壓力，我們也在討論是不是做虛擬制造的努力。這就是Li&Fung集團怎么做主動供應商的例子。

　　我們知道英國有一些長壽公司，調查壽命超過一百年的企業有什么特點，我們知道中國的企業可能七八年就垮了，這些公司是百年的企業（PPT），我們發現它們的共同優點是敏感。這跟前面是有關系的，你怎么做到最敏感？要能對外界小的變動有很好的敏銳觀察。

　　最后講一下“大三元”的概念，一個產品從設計到上架，在你的供應鏈管理當中能不能做總成本的優化，這是一個大問題。Zara的制造環節浪費可以通過庫存省下來，這是一個總成本的概念。這是我剛才講到的FAST供應鏈理念的例子。

　　各位是中國未來戰略轉型的中流砥柱，在未來這個階段，供應鏈管理方面和經營戰略方面最后給大家一個建議：“一顆紅心，兩手準備”。所謂一顆紅心是我們對國家未來轉型有一個信念，兩手準備就是出口業務和國內業務都要發展。謝謝大家！