毫無疑問，設計師的核心職能是做設計。

但是，商業設計是為品牌傳播和品牌資產服務的。

設計師要產出好的設計作品，除了創意和表現能力之外，與甲方的溝通和理解能力也很重要——與甲方溝通設計需求之外，充分了解甲方的戰略意圖，能夠讓創意表現恰到好處，創造更大價值。

功夫在詩外。了解一些戰略話題，不僅只是增加與甲方溝通中談資，還是讓品牌背景理解更深入的必要步驟。

一、戰略規劃工具——波士頓矩陣

對于企業而言，戰略分為三個層次：公司戰略、業務戰略或競爭戰略和職能戰略。

公司戰略是“做什么，不做什么”，即根據發展目標選擇可以競爭的經營領域，合理配置資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

業務戰略或競爭戰略是“怎么做”，是企業戰略的一部分，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。業主戰略要解決的是如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

品牌戰略既是業務戰略，也是公司戰略——有些企業擁有多個業務單元但實行單一品牌戰略，比如美的電器；或者單一業務但實行多品牌戰略，比如華為手機。設計師在為甲方做品牌設計的時候，就必須了解企業的戰略規劃（長期目標和各業務單元或各品牌的定位），從而事半功倍。

最具代表性的企業戰略規劃工具就是波士頓矩陣（BCG Matrix，以波士頓咨詢公司之名命名）。

BCG矩陣由波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于20世紀60年代首創，被視為戰略策劃時代的一個標志。作為分析企業成長與市場份額之間的關系的工具，它高度概括了企業戰略決策的一般方法，至今仍然被廣泛應用。

在BCG矩陣面世之時，麥肯錫等咨詢公司已經功成名就。但波士頓咨詢一鳴驚人，被認為是第一家純戰略管理咨詢公司。

此后，波士頓咨詢率先提出并成功運用了很多著名管理理念和分析模型，諸如經驗曲線、時基競爭、持續增長方程式等，被稱為“世界上最有思想創造力的咨詢顧問公司”。

 二、波士頓矩陣的應用

BCG矩陣其實是一個非常簡單的2x2矩形，用來衡量業務增長與市場份額之間的關系，也可以用來對企業的業務單元進行分析，通過對現有業務的優化組合，實現企業的現金流平衡。

通過市場增長率和相對市場份額兩個要素進行組合，矩陣中會出現4種不同性質的業務類型，展示不同的業務發展前景：

A、STAR明星產品

指銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品。明星產品處于快速增長的市場，并占有支配地位的市場份額。作為不可多得的好項目，需要實行增長戰略，未來能變成公司的現金牛業務。

比如，微信就是騰訊當下一個時期的明星產品。

B、DOG瘦狗產品

指銷售增長率和市場占有率“雙低”的衰退類產品。瘦狗產品既不能產生大量現金，也不需要投入大量現金，產品已經沒有改進業績的希望。這種業務是微利的或者是虧損的，也可能有情感因素，所以一直留在企業中。應該采取收縮戰略。

比如：微博的價值不斷攀升的同時，新浪博客的使用率越來越低，但還存活著。

C、QUESTION MARK問號產品

指銷售增長率高但市場占有率低的產品。問號產品屬于投機性產品，利潤率可能很高，但是市場份額很小，未來需要更多的投資。這種業務可以進行收縮，也可能實現增長，公司需要考慮是否計劃發展該業務。如果采取增長戰略，那么目標是要擴大它的市場份額，讓它變成明星業務。

比如：蘇寧易購的拼購業務，究竟是想成為對抗拼多多的拼購巨頭，還是嘗試試水？這將決定業務前景。

D、CASH COW現金牛產品

指銷售增長率低但市場占有率高的成熟期產品。這種產品能夠產生大量現金流，用來支撐和服務其他三個象限的業務，但是未來的增長前景有限，需要采取穩定戰略，盡可能延長生命周期。

比如小米旗下的紅米手機。隨著中國社會消費升級，它的銷售增長率可能無法大幅提高，但是可以占有市場并產生現金流，為小米旗下的其他產品輸血。VI設計公司。

最后，以小米手機為例，來進行BCG矩陣分析。

小米旗下的5個手機品牌可以分成四類：

第一類，明星產品——小米。

小米品牌定位高端，有著很高的市場滲透率和占有率，強勢品牌特征非常明顯，而且擁有穩定的顧客群，但利潤不高。這類產品可能成為企業的奶牛產品，因而需要加大投資以支持其迅速發展。

第二類，奶牛產品——紅米和POCOPHONE。

紅米主打中低端市場，擁有極致的性價比； POCO是針對印度市場退出的高性能高性價比手機。這兩個產品已進入成熟期，銷量增長率低，相對市場占有率高，可以為企業提供充沛的現金流，支持其他產品尤其是明星產品投資。

第三類，問題產品——黑鯊。

主打新晉的手游市場，鉆研游戲手機這一垂直品類；把黑鯊定位為問題產品，主要是因為小米推出該品牌后，市場占有率低，增長率也低，可產生的現金流也不多。但是小米公司對它的發展抱有很大希望。

第四類，瘦狗產品——美圖。

美圖手機原來和美圖秀秀是一家，也一度火遍大江南北。只是定位拍照手機，漸漸走下神壇。和小米合作之后，主打輕奢品牌。但市場反應平淡，影響力較低，銷售增長率低，相對市場占有率也偏低，所以宜采用撤退戰略，逐步淘汰。

BCG矩陣雖然簡單，但每家企業和每個業務都可以在矩陣中找到自己的位置和應該采用的戰略，非常實用。所以理論一經推出，便紅極一時。

三、波士頓矩陣的局限與升級

和所有著名的商業模型一樣，BCG矩陣最大的有優點就是“容易理解，簡單實用”。

但是，BCG矩陣也有其局限性：過于簡單。通過兩項參數來衡量企業的表現，雖然簡單明了，但如果僅僅依靠兩項參數就來評定企業的經營表現，有些過于草率，甚至可能給企業的經營戰略帶來潛在的危險。VI設計公司。

為了應對BCG矩陣的強大沖擊，其他咨詢公司也紛紛提出了各種變種模型。其中最成功的當數通用電氣和麥肯錫矩陣(GE Matrix/McKinsey Matrix)。

GE矩陣的基本假設和BCG矩陣相同，采用“行業吸引力” 和“企業實力”兩個變量因素來衡量企業的表現，根據業務單元在市場上的實力和所在市場的吸引力，對這些業務單元進行評估，也用來分析一家公司的事業務單元組合，判斷其強項和弱點。

GE矩陣就是為了克服BCG矩陣的缺點而開發出來的，它是對BCG矩陣的改良與升級，最大的改善之處在于——用了更多的指標來衡量這兩個維度。這樣做的結果就是：分析更加復雜了。

GE矩陣的局限性在于：對各種不同因素進行客觀評估存在一定的難度；因為指標更多，所以分析過程最后的指標綜合比較困難；對所有因素一視同仁，因而不可避免地忽視了核心競爭力（Core Competences）；完全割裂的看待各個業務單元，沒有考慮業務單元之間的相互作用。VI設計公司。

四、戰略策劃的轉變

1994年，在BCG矩陣風靡30多年后，著名戰略與組織管理學家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)對戰略策劃潑了冷水。

在其著作《戰略規劃的興衰》中，明茨伯格這樣表達了對戰略策劃的觀點：“戰略不能夠規劃，因為規劃是分析，而戰略是綜合，戰略必須依據發生在企業內外部的各種變化綜合總結而成。”

在明茨伯格當頭棒喝的警示之后，戰略規劃工作發生了巨大轉變：

從紙上談兵轉移到實際經營層面；在對市場發展狀況進行短、中期預測之外，開始致力于尋找和發現對未來重新定位的商業機會。

比如比亞迪品牌，從手機電池業務起步，隨后跨界進入完全陌生的汽車行業，迅速成為了新能源汽車領域的先驅企業并長期占據行業領先地位。比亞迪的成功也許有運氣的成分，但更多的是洞悉發展趨勢和戰略規劃的結果。VI設計公司。

顯而易見，沒有完美的模型。

但是，作為一種簡明實用的工具，模型能夠為我們提供清晰的分析架構和思考方向。

從這個意義上，BCG矩陣仍然值得我們學習并靈活應用。

作者：策劃總監 張東明

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