將銷售視為一個步驟，然后一步步邏輯地進行，這是錯誤的安慰。但是，盡管環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計嚴(yán)格定義的流程可能是運行生產(chǎn)線的最佳方法，但它們無法反映任何中等復(fù)雜的銷售環(huán)境的現(xiàn)實。 

如果事情更簡單，那將很方便。但是事情的殘酷事實是，在復(fù)雜的B2B銷售中，我們客戶的購買過程很少是線性的，而且有時它們的定義不明確，即使它們看起來似乎定義得很好，客戶本身也不總是很了解。

而是遵循假設(shè)的直線路徑，許多客戶的決策旅程曲折曲折，前進和后退，發(fā)現(xiàn)自己偏離滑雪道，環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計難以達成共識，可以按照一個強大的個人的意愿進行重定向，并且可以在一路走來的任何階段...

然后，當(dāng)通常是在RFP發(fā)出后的正式采購過程中–整個系統(tǒng)可能看起來受到非常嚴(yán)格控制的供應(yīng)商互動的鎖定時，就會產(chǎn)生相反的效果，即使事實并非如此。

在上面Gartner的圖表中很好地表示了（而且很可能被低估了）典型情況的復(fù)雜性。難怪如此多的復(fù)雜B2B銷售機會未能實現(xiàn)銷售人員有時天真地期望或期望的進步。沒有魔杖，但有一些事情可以做。首先是要接受任何重大購買，我們客戶的決策過程本質(zhì)上是復(fù)雜的。第二是接受我們可能永遠(yuǎn)不會獲得接近完美知識的任何東西。但是，環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計會盡力避免被我們應(yīng)該能夠預(yù)測的可能會起作用的因素所蒙蔽。我們首先需要診斷客戶在決策過程中所處的位置，而不是遵循嚴(yán)格的線性“銷售過程”。

據(jù)我們了解，這可以隨時更改，恕不另行通知。決策小組的某些成員可能在曲線的前面，而另一些在后面。尤其重要的是，我們不要被過度熱情的冠軍所欺騙，以為整個團隊比實際情況要先進得多。些描述有些理想化。有些項目完全有可能匆忙完成或完全跳過其中一些階段。正如我們已經(jīng)承認(rèn)的那樣，旅程可能會停滯，前進或后退。但是看來，如果關(guān)鍵階段沒有完成到至少最低限度的水平（例如，明確定義需求和流程），則旅程隨后失敗的可能性就更大。

非我們密切觀察客戶在相關(guān)指標(biāo)上的行為，否則環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計無法知道客戶在旅途中的位置。我們不能假設(shè)他們的下一步將是前進。但是我們可以消除任何我們控制或影響下的東西，以免阻礙他們前進，從而促進這一運動。環(huán)保公司標(biāo)志設(shè)計甚至可以通過建議應(yīng)作為決策過程一部分的事物來創(chuàng)造價值（并影響結(jié)果）。